Lab.RII 

 
 

UNIVERSITÉ DU LITTORAL CÔTE D'OPALE 

Laboratoire Redéploiement Industriel et Innovation

 

 
 
 

 
 
 

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N°71 

  Janvier 

2004 

 
 
 
 
 
 
 

Modèles et individus de l’organisation 

 
 
 
 
 
 

Chrystelle GAUJARD 

 

 
 

 
 

 
 

 
 

 

Laboratoire Redéploiement Industriel et Innovation  http://www-heb.univ-littoral.fr/rii 

Maison de la Recherche – 21, quai de la Citadelle – 59140 DUNKERQUE 

téléphone : 03.28.23.71.47 – fax : 03.28.23.71.43 – email : labrii@univ-littoral.fr 

site web : http://www-heb.univ-littoral.fr/rii 

MODELES ET INDIVIDUS DE L’ORGANISATION 

 

PATTERNS AND INDIVIDUALS OF ORGANIZATION 

 
 
 

Chrystelle GAUJARD 

 
 
 

Résumé - 

L’organisation est une entité complexe que beaucoup d’auteurs ont 

cherché à comprendre dans toutes ses dimensions. C’est pour cette raison que des 
outils de lecture, comme les modèles ont été créés. Lorsque l’on observe « l’histoire 
des organisations », trois grands paradigmes se distinguent: tout d’abord le courant 
Tayloriste, basé sur la mécanisation des tâches, ensuite un courant venu Outre-
atlantique, incarné par le système de management par objectif, et, enfin, dans les 
années 80, un courant « made in Japon », marqué par la qualité.  
Grâce aux travaux de nombreux sociologues, les salariés ont été considérés comme 
des individus, dotés de comportements, d’attitudes. Car, plus que des processus, des 
procédures et des outils, l’organisation est composée d’êtres humains qui ont vécu et 
qui ont intégré des valeurs selon leurs époques. Les générations sociales montrent 
que les individus sont imprégnés des événements économiques, des avancées 
technologiques, du contexte politique. Ces mêmes « événements » insufflent le 
changement au cœur des organisations : délocalisation des lieux de production, 
développement des compétences, agrandissement des marchés,  réseaux 
internationaux... 

 
Abstract - 

Organization is a complex entity which several authors wanted to 

understand in its all dimensions. It’s the reason why some tools were created, like 
models. From an historic point of view the « Organizational Review » there are 3 
main paradigms. The first one has been built from Taylor’s vision which is based on 
the tasks mechanization.  The second one has been emerged through the management 
by objectives. The third one has been pushed by the Japanese management and its 
quality politic.

 

Thanks to sociologists’ works, employees have been considered as 

individuals who can develop behaviour and have the ability to influence the 
company’s structure. Individuals have integrated the economic, social and politic 
context in their behaviour.

 

Those contexts have the capability to modify the 

companies. We can observe many changes within companies: arise of the offshore 
activities, competences improvement, international markets…

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 

 

 

© Laboratoire Redéploiement Industriel et Innovation 

Université du Littoral Côte d’Opale, janvier 2004

MODELES ET INDIVIDUS DE L’ORGANISATION

 

 

PATTERNS AND INDIVIDUALS OF ORGANIZATION 

 
 
 
 

Table 

 

 
Introduction 5 
 
1. La notion d’idéal-type de Weber 

5 

 
2. Les 3 grands paradigmes 

6 

2.1. La théorie X : le management autoritaire 

6 

2.2. La théorie Y : le management participatif 

7 

2.3. La théorie Z : le modèle japonais 

8 

 
3. Le besoin d’adaptation des organisations 

10 

3.1. La théorie de la contingence 

10 

3.2. Hypothèses de Mintzberg : les liens entre organisation 
et environnement 

10 

 

4. Les individus de l’organisation 

11 

4.1. Les individus : acteurs de l’organisation 

11 

4.2. La notion de génération et ses implications 

13 

 

 
 
Conclusion 16 
 
 
Bibliographie 17 

 
 

INTRODUCTION

 

 
La théorie des organisations fut alimentée grâce à de grands auteurs comme Taylor (1856-
1915), précurseurs du courant rationnel. A Taylor, il faut ajouter Henri Fayol (1841-1925), 
considéré comme le fondateur du management, mais aussi Henry Ford (1863-1947), qui fit 
naître les débuts de la production de masse. Max Weber (1864-1920) quant à lui est 
l'inventeur de l'organisation bureaucratique. Elton Mayo (1880-1949) développa la théorie des 
relations humaines et K. Lewin (1908-1970) s’intéressa à la dynamique de groupe, alors que 
Maslow (1908-1970) construisit la pyramide des besoins et Herzberg (1923-...) bâtit la dualité 
des facteurs. 
 
Les entreprises ont su développer des savoirs, des compétences, des stratégies. Elles ont su 
s’adapter à un marché mouvant et instable, elles ont su rester pérennes et prospères, elles ont 
mis au point des techniques, des solutions technologiques. Au-delà de cette capacité 
d’adaptation, les entreprises ont été capables d’innover, de se perfectionner. Ceci s’est traduit 
au cours du temps, par des changements majeurs ou difficilement matérialisables. On peut par 
exemple parler de « raccourcissement des lignes hiérarchiques » et de « l’aplatissement » de 
la structure. Par ailleurs, transversalité, processus, organisation en réseau et par projet, 
polyvalence et groupes autonomes, décentralisation, subsidiarité, … sont les principaux mots 
d’ordre des deux dernières décennies en matière d’organisation et de management. Ces 
évolutions trouvent deux traductions concrètes au niveau des situations de travail : une 
autonomie accrue et officialisée à tous les niveaux de la chaîne hiérarchique et une plus 
grande coopération entre les salariés appartenant à des services, départements…  
 
Force est de constater que la dimension humaine au sein de la théorie des organisations fut 
incorporée peu à peu, en fonction de l’enrichissement de la connaissance que les auteurs ont 
eu des individus. En effet, perçu comme une « pièce interchangeable », l’Homme gagna en 
consistance au sein des organisations au cours du temps. Les études en témoignent. Elles 
furent de plus en plus détaillées : de la simple analyse des gestes effectués sur une chaîne 
industrielle à l’analyse des comportements sociaux dans l’entreprise. Les individus ont eu un 
rôle à jouer lors de cette évolution organisationnelle, au travers de leurs valeurs qu’ils ont 
acquises au cours du temps, et selon la génération à la quelle ils appartiennent. 
 
 

1. La notion d’idéal type de Weber 

 
Weber, afin de pouvoir comprendre les organisations a mis en place un outil, baptisé « idéal-
type »

1

. Cet « idéal-type » est un instrument de la recherche du sens et de l'explication 

causale. L’idéal-type regroupe dans un tableau les caractéristiques essentielles d’un 
phénomène. « Il ne reflète pas la réalité mais facilite son analyse en accentuant certains 
traits ». C’est un moyen pour Weber d’émettre des hypothèses pour comprendre ce qu’il 
observe. Autrement dit, c’est une reconstruction stylisée d'une réalité dont l'observateur a 
isolé les traits les plus significatifs. 
 
L’exemple le plus cité est celui de la bureaucratie. La bureaucratie est un idéal-type c'est à 
dire une forme pure dont on ne rencontre jamais aucun exemplaire dans la réalité mais qui 
permet de cerner les tendances propres à cette catégorie d'organisation sociale, à savoir : 

-  Un pouvoir fondé sur la compétence  

                                                 

1

 WEBER M., 

Economie et Société

, Paris, 1922, Editions Plon, 1971. 

-  Un fonctionnement s’appuyant sur une réglementation impersonnelle  
-  Une exécution des tâches divisées en fonctions spécialisées 
-  Une carrière réglée par des critères objectifs (ancienneté, qualification).  

 
C’est donc à partir de ce concept d’« idéal-type » que nous allons pouvoir « dessiner » les 
traits des 3 grands paradigmes organisationnels, à partir des travaux de Mac Grégor et de 
Ouchi. C’est aussi grâce à ce concept « d’idéal-type » que nous allons chercher à dégager des 
tendances lourdes pour un modèle organisationnel de demain. 

 
 
2. Les grands paradigmes  
 
2.1.  La théorie X de Mac Gregor : le management autoritaire 

 
Psychosociologue américain, spécialisé dans le comportement humain à l'intérieur des 
organisations, Douglas Mac Gregor

1

 (1974) a formulé la Théorie X (le management 

autoritaire) et la Théorie Y (le management participatif). Mac Gregor pense que la manière 
dont une organisation est dirigée résulte directement de la conviction de ses dirigeants. Nous 
pouvons à ce propos cité une phrase de son livre : 

« Derrière chaque décision de 

commandement ou d'action, il y a des suppositions implicites sur la nature humaine et le 
comportement des hommes ».

 

 
Mac Gregor est l'un des premiers à rejeter globalement les techniques de management qui 
reposent sur la théorie classique (qu'il appelle " théorie X ") et cela pour les raisons suivantes  
- la théorie classique est bâtie sur des modèles (Armée, église ...) qui ne sont plus du tout 
adaptés aux réalités de l'entreprise moderne (surtout après la 2ème guerre mondiale) 
- la théorie classique ne tient pas compte de l'influence du milieu dans lequel elle évolue 
(environnement économique et politique, concurrence ....) 
- les hypothèses concernant les comportements humains sont simplistes, voire inexactes 
(aversion pour le travail et les responsabilités, recherche de la sécurité maximum ...) 
- la théorie classique a pour pivot central la notion d'autorité alors que ce concept n'est qu'un 
outil, parmi d'autres, du management et de la motivation. 
 
La Théorie X suppose que les êtres humains sont paresseux pour la plupart d'entre eux, qu'ils 
n'aiment pas le travail et qu'ils ont besoin à la fois de la carotte et du bâton pour avancer, 
qu'ils sont fondamentalement immatures, enfin qu'ils ont besoin d'être dirigés et sont 
incapables de prendre des responsabilités. Selon Mac Gregor, 

« l'homme est un animal de 

désir - dès qu'un de ses besoins est satisfait, un autre apparaît à la place. Ce processus est 
sans fin. Il perdure de la naissance à la mort. L'homme poursuit continuellement ses efforts... 
pour satisfaire ses besoins. »

 Etant donné qu'une majorité d'entreprises modernes - à l'époque 

- pourvoyait relativement bien aux besoins à la fois physiologiques et de sécurité des dirigés, 
Mac Gregor a insisté sur la satisfaction des besoins sociaux, égoïstes et d'accomplissement de 
soi comme facteurs de motivation. 
 
 

« A moins qu'ils n'aient la possibilité de satisfaire ces besoins de haut niveau dans le travail, 

les gens seront insatisfaits,  et leur comportement reflétera ce manque » 

affirme Mac Gregor. 

Mac Gregor poursuit : 

« La philosophie du management par la direction et le contrôle (dur ou 

doux) ne propose aucun facteur de motivation, tout simplement parce que la satisfaction des 

                                                 

1

 MCGREGOR D., 

La Dimension Humaine de l’entreprise

, Gauthier-Villars, 1974. 

besoins humains sur laquelle elle s'appuie a un effet relativement peu important sur le 
comportement dans notre société actuelle. La direction et le contrôle motivent insuffisamment 
ceux dont les besoins essentiels sont sociaux et égoïstes...  Tant que les hypothèses de la 
Théorie X influenceront la stratégie des dirigeants, nous ne parviendrons pas à découvrir - 
encore moins à utiliser- les potentialités de l'individu moyen. »

 

 
Ce modèle correspond au modèle taylorien, les hommes sont spécialisés par métier et les 
tâches sont standardisées. Cependant, l’aspect « sécurité de l’emploi » favorise la créativité 
des salariés. Ce modèle est applicable pour le secteur industriel ou des services. Il est possible 
de l’identifier comme le modèle rationnel, doué pour la productivité et efficace dans le 
domaine de production de masse et des économies d’échelles. Il s’agit essentiellement 
d’entreprises mono produit où le marché est mûr, dans un environnement stable. Par 
conséquent, si l'encadrement se focalise sur la satisfaction des besoins physiologiques, il y a 
peu de chances que les récompenses distribuées soient efficaces, la seule solution possible 
étant alors la menace de punition. 
 

2.2. La théorie Y de Mac Gregor : le management participatif 

 
La Théorie Y postule au contraire que les individus ont, en réalité, psychologiquement besoin 
de travailler, qu'ils désirent s'accomplir personnellement et exercer des responsabilités, en 
somme que les dirigés sont adultes. La Théorie Y se fonde sur l'observation suivante : la 
pensée du management s'est considérablement écartée de l'approche traditionnelle « dure » et 
de la réaction « douce » qui suivirent les années de la Dépression. 
 
Il formule ainsi les six postulats fondamentaux de la Théorie Y : 

1.  La dépense d'effort physique et mental dans le travail est aussi naturelle que le jeu et le 

repos. L'individu moyen n'éprouve pas d'aversion innée pour le travail. Dans certaines 
situations contrôlables, le travail peut être une source de satisfaction (et sera 
volontairement accompli) ou une source de sanction (et sera évité, si possible).  

2.  Le contrôle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls moyens pour obtenir 

un effort dirigé vers des objectifs. L'homme peut se diriger et se contrôler lui-même 
lorsqu'il travaille pour des objectifs envers lesquels il se sent responsable.  

3. La responsabilité envers certains objectifs existe en fonction des récompenses 

associées à leur réalisation. La plus importante de ces récompenses, c'est à dire la 
satisfaction de l'ego et du besoin de réalisation de soi, peut s'obtenir directement par 
l'effort dirigé vers des objectifs.  

4.  L'individu moyen apprend, dans les conditions voulues, non seulement à accepter mais 

à rechercher des responsabilités.  

5.  Les ressources relativement élevées d'imagination, d'ingéniosité et de créativité pour 

résoudre des problèmes organisationnels sont largement et non pas étroitement 
distribuées dans la population.  

6.  Dans les conditions de la vie industrielle moderne, le potentiel intellectuel de 

l'individu moyen n'est que partiellement employé. 

 
De telles hypothèses, souligne Mac Gregor, ont des implications particulières pour la 
direction.  Alors que la Théorie X offrait à l'encadrement une excuse facile en cas d'échec - la 
nature innée et les limitations propres aux ressources humaines - la Théorie Y replace tous ces 
problèmes « dans le giron du management ». Si des employés sont paresseux ou ne veulent 
pas montrer d'initiatives ou prendre des responsabilités, s'ils sont indifférents ou 
intransigeants, la faute en incombe aux méthodes de direction. Mac Gregor reprend en 

d'autres termes le vieil adage militaire : 

« Il n'y a pas de mauvais soldats, il n'y a que des 

mauvais chefs ».

 

 
La Théorie Y ne nie pas tout besoin d'autorité, mais elle refuse que l'autorité s'immisce dans 
tous les domaines, y compris pour 

« obtenir des engagements d'objectifs »

. La Théorie Y dit 

que les 

« gens exercent une auto direction et un autocontrôle dans l'accomplissement des 

objectifs organisationnels dans la mesure où ils sont concernés par ces objectifs... Les 
politiques et les pratiques managériales affectent matériellement ce degré d'engagement. »

 

 
Simplement, Mac Gregor croit que les individus peuvent révéler des potentiels beaucoup plus 
importants que l'encadrement des entreprises ne pouvait alors l'imaginer. Si la Théorie X nie 
même l'existence de ce potentiel, la Théorie Y défie l'encadrement 

« d'innover, de découvrir 

de nouveaux moyens d'organiser et de diriger l'effort humain, même si nous reconnaissons 
que l'organisation parfaite, comme le vide total, est pratiquement hors d'atteinte ».

 

 
Ce modèle est souvent associé au modèle DPO, le management participatif par objectif. Les 
objectifs généraux sont démultipliés en autant d’objectifs partiels qu’il y a d’unités 
opérationnelles. Ce modèle est viable et même performant sur un marché en croissance 
rapide. L’autonomie existe sur le terrain seulement si l’individu obéit à la « règle du 
reporting ». Ce modèle est doué pour la croissance. 
 

2.3. William Ouchi, la théorie Z : le modèle japonais 

 
La théorie Z est l’extension de la théorie XY de Mac Grégor. La théorie Z fut développée par 
William Ouchi

1

 en 1981

.

 Ouchi est professeur de management de UCLA à Los Angeles. La 

théorie Z est souvent associée au style de management japonais (la théorie Z de l’organisation 
repose sur une synthèse des caractéristiques respectives de firmes japonaises et nord-
américaines qui ont connu le succès). 
 
Ouchi et Jaeger

2

 (1978) ont opposé une grande entreprise américaine (Type A) à sa 

contrepartie japonaise (Type J) : 
 

Type A (Américaine) 

Type J (Japonaise) 

Emploi à court terme 

Emploi à vie 

Prise de décision individuelle 

Prise de décision par consensus 

Responsabilité individuelle 

Responsabilité collective 

Evaluation rapide des promotions  

Evaluation et promotion lentes 

Contrôle formel et explicite 

Contrôle informel et implicite 

Carrières spécialisées 

Carrières non spécialisées 

Préoccupations divisées 

Préoccupations holistiques 

 
Ces deux auteurs soutiennent que les éléments centraux sont la loyauté et l’idéologie grâce à 
un exemple confrontant une organisation japonaise classique à orientation idéologique et une 
organisation bureaucratique américaine traditionnelle : « Lors d’une visite faite à une banque 
                                                 

1

 OUCHI W. G., 

Theory Z : How American Business Can Meet the Japanese Challenge

, Reading, Mass : 

Addision-Wesley, 1981. 

2

 OUCHI W.G. et JAEGER A.M., 

Type Z Organizations : Stability in the Midst of Mobility

, Academy of 

Management Review, 1978. 

japonaise en Californie, le président japonais et les vice-présidents américains de la banque 
s’accusaient mutuellement d’être incapables de formuler des objectifs. Les américains 
voulaient dire que le président japonais ne pouvait ou ne voulait pas leur donner des cibles 
explicites et quantifiables à atteindre dans les 3 ou 6 mois à venir, alors que les japonais 
laissaient entendre que les américains n’arrivaient pas à comprendre qu’il suffisait de saisir la 
philosophie de la banque pour pouvoir déduire soi-même les objectifs convenant à n’importe 
quelle situation imaginable.» 
 
Dans une autre étude, Ouchi avec Jonhson

1

 (1978) ont mis en évidence dans une entreprise 

américaine une plus grande loyauté envers l’entreprise, une forte orientation collective, une 
spécialisation plus modérée et une plus grande confiance en les contrôles informels. Par 
exemple, dans ces entreprises de type Z, on peut remarquer « un nouveau manager restera 
sans affectation précise pendant une période d’au moins quatre à cinq ans. C’est le temps qu’il 
faut avant que l’on décide s’il convient réellement à l’organisation et si l’on peut avoir 
confiance en lui ». C’est pourquoi, Ouchi transforma le type « J » en type « Z ». 
 
Ouchi choisit ce nom « la théorie Z » pour faire également référence à la théorie de Mac 
Grégor, en tant que prolongement logique de la pensée de ce dernier. La théorie Z combine le 
meilleur de la théorie Y et le management japonais, introduisant beaucoup de liberté et un 
climat de confiance avec les salariés. Le management japonais prône que les salariés doivent 
être loyaux et améliorent leur travail d’équipe, ainsi que l’organisation. Dans ses travaux, y 
sont décrits les cercles de contrôle de qualité, et une culture particulière, appelée Z est 
longuement exposée. Une typologie des cultures d'entreprise est dressée. Ces diverses 
investigations, avaient pour objectif de préciser les raisons organisationnelles pour lesquelles, 
les entreprises japonaises se sont montrées depuis les années cinquante, ère de l'économie 
managériale, plus performantes que les entreprises américaines.  
 
La théorie Z offre plus de fiabilité basée sur les attitudes et les responsabilités des salariés, 
alors que la théorie XY de Mac Grégor est essentiellement focalisée sur un management et sur 
la motivation des perspectives des managers et de l’organisation. Il s'est ainsi avéré que ce 
succès résultait de la manière d'envisager autrement l'entreprise et était redevable de la 
considération systématique des différents styles de collaboration. Les diverses observations 
réalisées à l'intérieur des entreprises nippones ont permis de dégager le principe selon lequel 
le bon fonctionnement de l'entreprise dépend de la capacité de la part de l'organisation à 
appréhender globalement l'ensemble des informations, tout en témoignant d'une flexibilité 
importante. 

 

Selon OUCHI, il y a deux types de formes d’entreprise : H ou M.  

• 

Le type H (en référence au 

Holding

) est le conglomérat traditionnel ou l'aspect 

financier est prépondérant. Ce type de configuration se retrouve chez ITT.  

• 

Le type M (multifonctions) intègre une multitude de départements généralement 
organisés autour d'un pôle technologique de base. On retrouve ce modèle chez les 
grands complexes tels que SONY, MATSUSHITA, TOYOTA et IBM.  

Ce modèle correspond au modèle qualiticien dont la vocation est la qualité et le souci 
d’optimisation, où l’on y trouve les cercles de qualités. Georges Archier et Hervé Serieyx

2

 

estimaient que 

« Le modèle japonais va s’imposer partout ».

 Le modèle japonais a surtout été 

appliqué dans les années 80 dans les organisations, au travers de la « qualité totale ». Dans ce 
                                                 

1

 OUCHI W.G. et JOHNSON B., 

Types of Organizational Control and their Relationship to Emotional Well 

Being

, Administrative Science Quaterly, 1978. 

2

 ARCHIER G. et SERIEYX H., 

L’entreprise du troisième type

, Paris, Calmann-Lévy, 1991. 

modèle, la communication est la base. Il existe en effet une certaine 

« fluidité dans la 

circulation de l’information, de haut en bas et, de bas en haut, de manière transversale entre 
tous les acteurs concernés par un même processus »

, explique André Safir dans 

Avantage 

France 

(où il appelle ce modèle, le modèle spirituel). Par ailleurs, la culture, les normes, les 

procédures sont intériorisées par chacun. L’organisation doit être flexible et capable de 
mobiliser à tout instant sur un projet, un problème les individus. 

 
 
3. Le besoin d’adaptation des organisations 

 

3.1. La théorie de la contingence 

 
Les contraintes du contexte agissent sur l’organisation et l’organisation réagit à ses 
contraintes. Elle est capable de concevoir et de développer des modes de structuration 
spécifiques en fonction de l’environnement dans lequel elle opère. Il n’y a donc pas de 
solution optimale et universelle. Cette approche est celle du modèle contingent, qui a suscité 
tout un mouvement de réflexion. Les idées maîtresses du modèle contingent, sont basées sur 
les travaux de précurseurs tels que ceux de Burns et Stackler

1

 (1961). Le modèle s’est 

également développé à partir des recherches et des travaux de Lawrence et Lorsch

2

 (1967, 

1989).  
 
Voici les idées maîtresses du modèle : 

-  les organisations sont des systèmes ouverts qui ont besoin d’être soigneusement 

administrés si on veut répondre aux besoins internes, les équilibrer et les adapter à 
l’environnement et à ses modifications, 

-  il n’existe pas une seule façon d’organiser le travail. Tout dépend du type de tâche ou 

du type d’environnement auquel on a affaire, 

-  les dirigeants doivent avant tout arriver à opérer les bons ajustements entre les diverses 

composantes internes et le contexte dans lequel opère l’organisation : telle est la clé 
principale du succès. 

 

3.2. Hypothèses de Mintzberg : les liens entre organisation et environnement 

 
Mintzberg caractérise l’environnement comme étant le contexte extérieur de l’organisation, en 
l’occurrence les marchés, le climat politique, les conditions économiques… Mintzberg

3

 a 

développé des liens entre l’environnement et l’organisation : « Plus l’environnement est 
dynamique, et plus la structure est organique ». 
 
Mintzberg précise  que cette hypothèse tient au fait que dans un environnement stable - 
lorsqu’il n’y a aucun changement notable - une organisation peut prévoir les conditions à 
venir et ainsi,  

« toutes choses étant égales, utiliser la standardisation comme mécanisme de 

coordination ». 

Cependant, lorsque les conditions sont très variables - le besoin de 

changement fréquent des produits, une grande instabilité de l’emploi et des conditions 
politiques instables - l’organisation ne peut plus standardiser, mais au contraire, 

« devenir très 

flexible, au moyen, soit de la supervision directe soit de l’ajustement mutuel pour assurer sa 

                                                 

1

 BURNS T.R. et STACKLER G.M., 

The management of innovation

, Tavisock, 1966. 

2

 LAWRENCE P.R. et LORSCH J.W., 

Adapter les structures de l’entreprise. Intégration ou différenciation

, 

(traduit de l’Américain, 1

ère

 édition : 1967), Paris, Editions d’Organisation, 1989. 

3

 MINTZBERG H., 

Mintzberg on Management. Inside Our Strange World of Organizations

, the Free Press, 

New York 1989, traduction française : 

Voyage au centre des organisations

, Editions d’Organisation, 2001. 

coordination, et cela conduit à une structure plus organique »

. Il cite comme exemple, celui 

des armées qui, 

« ont tendance à être hautement bureaucratiques en temps de paix et peuvent 

devenir des structures organiques lorsqu’elles sont engagées dans des actions militaires de 
type guérilla. »

 

 

« Plus l’environnement est complexe, plus la structure est décentralisée ». Il se justifie par le 
fait que la première raison qui pousse à décentraliser une structure, c’est 

« lorsque toutes les 

informations nécessaires à une prise de décision ne peuvent être réunies dans une seule 
tête ».

 Ainsi, lorsque 

« les opérations d’une organisation sont fondées sur un corps complexe 

de connaissances »

, il apparaît, habituellement, un besoin de décentraliser le pouvoir de la 

prise de décision. Il remarque : « Un environnement simple peut-être stable ou dynamique, 
comme ce peut être le cas, d’un environnement complexe. » 

 

« Plus l’organisation a des marchés diversifiés, plus elle a tendance à se scinder en unités 
organisées sur la base de ses marchés, en divisions, dans la mesure où les économies d’échelle 
le permettent. 

» Quand une organisation peut identifier différents marchés-régions 

géographiques, clients -sans pour autant que ce soit des produits ou des services spéciaux- elle 
est prédisposée 

« à se scinder en unités de haut niveau et à donner à chacune des grandes 

parties, le contrôle de ses propres opérations ».

  

 
En termes simples

, « la diversification amène à la divisionnalisation ».

 Chaque unité peut 

recevoir toutes les fonctions associées à son propre marché. Mais cela suppose que des 
économies d’échelle le permettent : 

« si le centre opérationnel ne peut être diversifié, il est 

alors évident qu’une divisionnalisation totale est impossible. »

 

 

« Une hostilité extrême de son environnement amène toute organisation à centraliser sa 
structure de façon temporaire. » Lorsqu’une organisation est menacée par une extrême 
hostilité de son environnement, 

« elle aura tendance à centraliser son pouvoir, en d’autres 

termes, en retenant parmi les moyens de coordination le plus rapide et le plus puissant : la 
supervision directe »

. Dans un tel cas, seul le leader de l’organisation peut en effet, « assurer 

une réponse coordonnée rapide et puissante à la menace (du moins temporairement). » 
 
 

4. Les individus de l’organisation 

 
L’individu modifie, ajuste son rapport à l’entreprise. Les auteurs qui ont dominé cette théorie 
sont Crozier et Friedberg

1

. Ils ont identifié l’individu comme un acteur de l’entreprise pour 

contrer le concept de déterminisme, selon lequel, les gens sont des « agents, jouets de forces 
obscures ». Eux, considèrent que les individus étaient capables d’utiliser leur marge de liberté, 
faire des choix et élaborer des stratégies, ayant pour but d’accroître son influence, en fonction 
de ses valeurs et de sa perception. 
 

4.1. Les individus : acteurs de l’organisation 

 
Plusieurs auteurs ont tenté de dresser des typologies synthétisant les facteurs susceptibles de 
rendre les salariés satisfaits, sans ordre hiérarchique particulier. Prenons l’exemple de R. 
Bennett

2

 (1994) qui distingue 8 variables : 

 
                                                 

1

 CROZIER M., FRIEDBERG E., L’acteur et le système, Editions Seuil, 1977. 

2

 R. BENNETT, 

Organizational Behavior

, 2

ème

 Edition, The M&E Handbook series, 1994. 

1.L’âge : les salariés âgés seraient plus satisfaits car ils auraient des attentes moindres 
2.Les relations intergroupes : plus les individus sont intégrés, plus ils sont satisfaits 
3.La qualité de la supervision : un management participatif est source de contentement 
4.Le contenu du travail : la variété, l’intérêt et le défi affectent positivement la satisfaction 
5.L’argent et les conditions de travail 
6.Le statut 
7.La facilité de communication : plus les organisations sont grandes, plus la communication 

est défectueuse 

8.« Plus curieusement », la performance. 
 
Il s’agit là d’une définition non ordonnée et ne prenant pas en compte les relations qui existent 
entre ces variables, c’est pourquoi, C. Levy-Leboyer 

1

 propose d’analyser la notion de 

satisfaction au travail dans un cadre d’analyse systémique, à partir de 3 niveaux : externe, 
organisationnel, individuel. Pour lui, la satisfaction au travail résulte de l’adéquation entre 
l’offre externe et des besoins individuels. 

 

La culture organisationnelle, mieux connue sous l’expression « culture d’entreprise » est 
apparue en Europe dans les années 80, « vulgarisé » notamment par PETERS et 
WATERMAN

2

. Selon ces auteurs, la culture organisationnelle est l’ensemble des valeurs, des 

croyances, des traditions, des habitudes (implicites ou explicites) qui : 

-  dicte le comportement de chaque membre de l’organisation, 
-  s’enrichit et parfois se modifie au fil du temps, 
-  donne à l’organisation une identité propre. 

 
Les composantes sont : 

-  Les valeurs : ce sont les références pour l’action quotidienne. Elles peuvent être 

déclarées ou informelles. Exemples : ponctualité, respect de la vie privée, qualité de 
l’information, ouverture sur l’extérieur, importance des règlements… 

-  Les croyances et mythes : ils trouvent leur origine dans la vie de l’organisation et 

l’alimentent en même temps. Ce sont par exemple des références à des figures 
marquantes, à un conflit important dont le dénouement s’est finalement avéré salutaire 
pour l’organisation, à un projet difficile qui a abouti ; ce sont des anecdotes réelles, 
enjolivées, dramatisées ou légendaires qui circulent concernant des faits ou des gestes. 
C’est leur aspect symbolique qui est pertinent. Les croyances peuvent déterminer les 
comportements. 

-  Les habitudes : ce sont les normes de comportements qui se manifestent par des 

symboles matériels ou verbaux, importants ou superficiels. Le langage est direct ou 
non, le tutoiement ou  le vouvoiement, l’habillement strict ou décontracté, la 
dimension du bureau de fonction… c’est la partie visible de la culture. 

-  Les traditions : ce sont des rites qui célèbrent certains événements et qui sont souvent 

significatifs : le banquet annuel, les départs à la retraite, la remise de distinction… Il 
peut s’agir aussi de rites d’exclusion sociale : par exemple, un cadre en disgrâce qui 
continue à percevoir sa rémunération mais auquel on retire ses responsabilités…Les 
traditions peuvent aussi s’attacher à des sujets tabous : par exemple la comparaison 
des salaires, les avantages… 

 

                                                 

1

 LEVY-LEBOYER C., P

sychologie des organisations

, PUF, 1974. 

2

 PETERS T. et WATERMAN R., 

Le prix de l’excellence

, traduit de l’américain par GARENNE M. et 

POMMIER C., Interéditions, 1983. 

Dans un de ses écrits, Sainsaulieu

1

 (1985) traite de l'organisation des rapports collectifs dans 

toute structure économique et sociale. Dix chapitres structurent cet ouvrage: conditionnement 
des rapports humains dans l'atelier, conditions de travail et relations entre ouvriers, employés, 
agents techniques et encadrement, l'apprentissage des normes de relation, l'action culturelle du 
travail organisé. Il a mis ainsi en avant des effets culturels venant perturber l’organisation. Par 
ailleurs, il est nécessaire d’introduire des notions caractéristiques des organisations et de leurs 
systèmes internes de fonctionnement. Le processus de développement de l’organisation 
(notamment dans le cas de changement), est conditionné par les décisions passées, les 
comportements individuels et collectifs antérieurs qui créent des effets d’entraînement 
(théorie des dominos), cela a conduit les auteurs à s’interroger sur 

« comment le passé 

détermine le présent et contraint le futur ? »

 (J. KIMBERLY et H. BOUCHIKHI, 1995)

2

. 

 
Pour DESREUMAUX (1996)

3

, l’organisation est assimilée à une configuration complexe qui 

comporte à la fois une infrastructure d’activités productives, une sociostructure de relations et 
une superstructure de valeurs. En fait, l’organisation est considérée comme un système 
complexe au sein duquel interagissent un grand nombre d’acteurs et de variables, que nous 
pouvons regrouper en trois sous-systèmes : un sous-système productif, un sous-système 
politique ou relationnel et un sous-système de valeurs. Le sous-système productif relève de 
toutes les techniques liées à des infrastructures « mécaniques » nécessitant la mise en 
adéquation des compétences et des systèmes utilisés, comme l’informatique, par exemple. Au 
niveau du système relationnel, il s’agit des relations que développe l’organisation avec des 
entités extérieures. Au niveau du système de valeurs, il est possible de considérer l’entreprise 
comme vecteur de valeurs, de normes, mais aussi de règles et de savoirs. 
 

4.2. La notion de génération et ses implications 
 

- La notion de « génération »  
Selon Louis Chauvel

4

, le mot " Génération ", est un peu comme " classe sociale ", un terme 

plein de sens, complexe, révélateur de liens et de conflits, et qui soulève des enjeux politiques 
majeurs.  

Générations  

sociales 

Générations démographiques  
( = cohortes de naissance) 

Groupe neutre d’individus, « matière 
première » 

Générations historiques 
Collectif historiquement 
construit, conscient, en 
conflit  

Figure : la définition des générations selon Louis Chauvel 

                                                 

1

SAINSAULIEU R., 

Identité au travail (L') : Les effets culturels de l'organisation

, 

 Presses de la fondation nationale des sciences politiques- 461p, Paris : 1985.  

2

 KIMBERLY J. et BOUCHIKHI H.,  

The dynamics of organizational development and change : how the past 

shapes the present and contrains the future

, Organization Science, vol.6, n°1, 1995 

3

 DESREUMAUX A., 

Nouvelles formes d’organisation et évolution de l’entreprise

, Revue Française de Gestion, 

janvier-février 1996. 

4

 CHAUVEL L., 

Le destin des générations : structure sociale et cohortes en France au XXe siècle, 

Paris : 

Presses universitaires de France, 1998.COPLAND D., 

Génération X

, Robert Laffont, Paris, 1998. 

 

 
- Les modèles générationnels 
La génération existe vraiment lorsqu'elle partage des traits spécifiques pérennes au long de sa 
vie. D'où l'importance de la période dite de socialisation, lorsque l'apprentissage des règles et 
des rôles de l'âge adulte et l'ajustement entre aspirations et possibilités sociales de réalisation 
imprime des marques durables. Louis Chauvel affirme : 

« On est frappé du décalage des 

formes de socialisation des générations successives. Le modèle ancien était fondé sur l'accès 
précoce à l'indépendance, sur le plein emploi stable, l'acquisition de droits salariaux 
importants. Le taux de chômage était de 5 %. Tout était fait pour faire entrer les jeunes dans 
ce moule, en jouant sur l'attractivité de l'indépendance financière précoce et d'un haut niveau 
de vie par rapport aux parents, dès l'entrée dans la vie

. »  

Selon lui, le modèle nouveau est plus difficile à identifier. La survie partielle du modèle 
ancien va de pair avec l'apparition de formes de travail flexible et de familles recomposées, 

« s'offrant en apparence comme des alternatives aux carcans d'antan ».

 Le cas des retraites 

démontre une forte inégalité arrivant à grand pas. En effet, on craint que nombre de jeunes 
cotisants ne financent les retraites d'aujourd'hui et ne bénéficient pas à terme du système, 
faute de pouvoir accumuler assez d'annuités, d'où le soupçon que les anciennes générations 
profitent d'une situation financée sans avantage par les suivantes. Ce soupçon sera fondé tant 
que, dans la délibération, il existera un tel déséquilibre. Selon Louis Chauvel

, « les 

générations à qui on demandera de payer des cotisations importantes ou qui seront tenues 
d'avoir recours à une épargne forcée pour leurs vieux jours, ou même les deux à la fois, 
doivent être conviées aux débats. »

 

 
- Les rapports entre les générations… source conflictuelle 
En cas de ralentissement de la conjoncture, il est difficile d'honorer les promesses faites aux 
anciens et d'intégrer en même temps les jeunes. L'arbitrage implicite fut de préférer les 
premiers aux seconds. Louis Chauvel soutient : « 

Nous sommes alors devant une crise de la 

transmission, non pas de celle du patrimoine, mais des projets de long terme et de la 
responsabilité ».

 

 
- Les générations de Préel 
Nous allons « balayer » les générations du XXème siècle. Bernard Préel

1

, distingue 7 

générations

2

 dans ce siècle, à savoir : 

 

Nom de la génération 

Née entre... et .... 

« krasch » 

née entre 1916 et 1925 

Libération 

née entre 1925 et 1935 

Algérie 

née entre 1935 et 1944 

Mai 68 

née entre 1945 et 1954 

Crise 

née entre 1955 et 1964 

Gorby 

née entre 1965 et 1974 

Internet 

née entre 1975 et 1984 

 
 
 
                                                 

1

 PREEL B., 

Le choc des générations

, Editions la Découverte, 2000. 

2

 COPLAND D., 

Génération X

, Robert Laffont, Paris, 1998. 

Zoom sur la génération Mai 68 (née entre 1945 et 1954) : les rebelles 

La génération 68 est symbolisée par la dérision, la révolte de ces jeunes au cours de cette 
période. Quels ont été les impacts de cette génération sur la société d’aujourd’hui ? Hervé 
Serieyx répond à cette interrogation : 

«  Notre génération est celle des affaires. Maintenant, 

tout se plaide, on a l'impression que qu'on peut mentir, voler et dire ensuite que cela fait « 
pschitt ». Nous sommes dans un pays où ce qui marche est la dérision, Les Guignols. Et, de 
cela, je nous accuse. Nous avons fait notre petit défoulement en 1968, mais nous sommes 
devenus des libéraux libertaires libertins. Nos enfants nous voient et ne veulent pas se donner 
plus de mal que nous. Nous avons triché avec ce en quoi nous croyons. Par exemple, dire il 
est interdit d'interdire... C'est grave. Il n'y a pas de société qui puisse vivre sans interdit. » 

 

 
Zoom sur la génération Gorby (née entre 1965 et 1974)  ou la génération X 

Voici comment B. Préel décrit les individus de cette génération : 

-  une génération qui doit faire face à un marché de l’emploi difficile : 

« placée en attente sur le marché professionnel, elle découvre la galère dans des stages 
passés près de la photocopieuse et des petits boulots, obsédée par les entretiens d’embauche 
et la rédaction de CV… la plupart des contrats sont des CDD ou intérim ». 

-  Le sentiment d’être coupable 

« les jeunes gorby ne mettent personne en examen. S’ils avaient à désigner un coupable, c’est 
peut être à eux qu’ils s’en prendraient en premier, tant on leur a appris dès le biberon qu’ils 
devaient être responsables et prendre leur destin en main ». 

-  La peur de l’engagement 

« si fonder une famille correspond à une aspiration profonde, ils ont du mal à franchir le pas 
parce qu’ils éprouvent aussi la peur de l’échec. Ils ont une conscience aiguë de la fragilité 
des unions. C’est la première génération à avoir autant eu de parents divorcés » 
 «  la caractéristique de cette génération est de s’installer dans le provisoire et le réversible » 

 

« s’ils se disent plutôt révoltés par la situation qui leur est faite, ils ne semblent pas vraiment 

prêts à passer aux actes ».

 

-  Une génération fragile et réservée 

« cette génération, les Américains l’ont parfois qualifiée de X, comme si elle était 
impénétrable. Tirant son mystère de son refus de se dévoiler, d’affirmer ou de contester quoi 
que ce soit. Ni engagée, ni encore moins enragée. Tout simplement dégagée. Ne voulant 
surtout ne pas prendre parti. Si peu sûre d’elle-même qu’elle avait pris l’habitude de mettre 
un point d’interrogation à la fin de chacune de ses phrases. Restant sur sa réserve, elle 
jugeait à plus de 50% que tout était foutaise, elle se retranchait de la vie du dehors, se 
barricadant chez elle. La génération Gorby était dépeinte comme aspirant à se protéger, à se 
préserver. Elle a une philosophie simple : acquiescer en surface et rejeter l’autorité en 
profondeur. Elle donne le change comme elle peut. Avec l’espoir de ne pas se faire 
remarquer. Elle baisse la tête quand elle bosse. Pourquoi ? Parce que aucune génération n’a 
eu comme elle à intégrer autant de changements aussi vite en voyant ses valeurs de base 
remises en question. C’est pourquoi elle donne l’impression de flotter, de manquer de 
repères. » 

-  Une génération portant le sentiment d’être victime 

« elle se perçoit comme une victime, frappée par le destin, par la conjoncture, par les 
mécanismes aveugles du marché. Cette génération entre dans la vie avec un haut degré 
d’inquiétude. Elle a intériorisé l’idée qu’elle était de trop. Au terme de la consultation lancée 
par le Premier Ministre Balladur, les commentateurs l’ont qualifiée de « génération 
courage ». En 1993, plus de 80% des lycéens jugeaient fatal de connaître un jour de 
chômage. » 

Sphère de l’individu 

Sphère organisationnelle 

« ils ont envie d’oublier la compétition sauvage à laquelle les oblige le monde du travail, avec 
son côté, on achève bien les chevaux, ses concours de sélection, cette éprouvante « mise en 
examen », le contrôle continu des connaissances qui à tout moment peuvent les éjecter sur les 
bas côtés ». 

 

 
Conclusion  

 

L’individu et l’organisation interagissent l’un avec l’autre. Le schéma montre 
l’interdépendance des deux sphères. En effet, lorsqu’une sphère effectue une rotation, l’autre 
est entraînée par le mouvement de la première : 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

- 

La sphère de l’organisation 

: celle dans laquelle les individus évoluent 

professionnellement. Il s’agit des différents types de structures existantes ou ayant 
existées. 

- 

La sphère de l’individu : correspond aux dimensions s’intéressant aux comportements 
des individus, à la compréhension de leurs valeurs, aspirations, ainsi que l’impact du 
phénomène des « générations ». 

 
Plus concrètement, nous pouvons prendre l’exemple des 35h. En effet, depuis la mise en place 
de la politique de réduction du temps de travail (environnement) les entreprises ont du 
implanter ce changement au sein de l’organisation et ont donc été conduites à mener des 
modifications de leurs structures, de leur stratégie, de leur gestion des hommes. Les 35 heures 
ont par ailleurs modifié le comportement des individus : grâce à cette réduction de temps de 
travail, il est possible d’observer un fort développement des loisirs. 
 
Les salariés sont donc au cœur de ces enjeux organisationnels. Protagonistes de l’entreprise, 
les individus ont été étudiés, disséqués par les spécialistes de l’organisation. L’Histoire 
montre que plus on s’intéresse à l’individu, plus on comprend les organisations. Car ce sont 
des hommes, qui avant tout composent les organisations, les dirigent, les font évoluer. Et c’est 
donc en nous intéressant à l’Homme d’aujourd’hui et d’hier que nous pourrons comprendre 
l’Homme de demain et parallèlement l’organisation de demain. 
 
Chacun des grands modèles développe des aptitudes spécifiques, et aucun d’entre eux ne 
prétend à l’universalité ou au statut de « one best way ». Par ailleurs, les modèles n’atteignent 
leur efficacité maximale que lorsqu’ils se trouvent dans un contexte stratégique adapté. 

Bibliographie 

 

ARCHIER G. et SERIEYX H., 

L’entreprise du troisième type

, Paris, Calmann-Lévy, 1991. 

 
BURNS T.R. et STACKLER G.M., 

The management of innovation

, Tavisock, 1966. 

 
CHAUVEL L., 

Le destin des générations : structure sociale et cohortes en France au XXe siècle, 

Paris : Presses 

universitaires de France, 1998.COPLAND D., 

Génération X

, Robert Laffont, Paris, 1998. 

 
COPLAND D., 

Génération X

, Robert Laffont, Paris, 1998. 

 
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janvier-février 1996. 
 
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shapes the present and contrains the future

, Organization Science, vol.6, n°1, 1995 

 
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, 

(traduit de l’Américain, 1

ère

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Addision-Wesley, 1981. 
 
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Management Review, 1978. 
 
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, Administrative Science Quaterly, 1978. 

 
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Le prix de l’excellence

, traduit de l’américain par GARENNE M. et  

 
POMMIER C., Interéditions, 1983. 
 
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, Editions la Découverte, 2000. 

 
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Organizational Behavior

, 2

ème

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Identité au travail (L') : Les effets culturels de l'organisation

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 Presses de la fondation nationale des sciences politiques- 461p, Paris : 1985.  
 
WEBER M., 

Economie et Société

, Paris, 1922, Editions Plon, 1971.