A

S S O C IATI O N

A

ÉR O NAUTI Q U E &

A

STR O NAUTI Q U E D E

F

R AN C E

ET MAINTENANT...

Exposée à un environnement en pleine évolution,
notre association est confrontée depuis le début de
l’année 2006 à des situations nouvelles, qui ne peu-
vent que conduire à des évolutions significatives qui
je l'espère se traduiront par des progrès. Consultés en
mainte occasion, nos partenaires industriels, souhaitent à
l'évidence et sans restriction, pouvoir bénéficier du soutien
d’une société savante performante dans les secteurs de
l'aéronautique, de l'espace, des systèmes de défense et de
sécurité associés. Ils n'ont assurément pas à ce jour, le sen-
timent d’être entendus. Les rôles et les périmètres respec-
tifs des sociétés savantes de notre pays n’ont pas été défi-
nis avec la précision et la transparence qui conviendraient.
Il en résulte un certain flou et, pour nos partenaires, un sen-
timent de recouvrements et de redondances entre des enti-
tés qui toutes, sollicitent soutien. Cette situation ne peut
perdurer et il nous faut très vite – le défi est à relever avant
la fin 2006 – en concertation avec toutes les parties concer-
nées et je l'espère, intéressées, définir la société savante
qu'attendent nos soutiens industriels et institutionnels. Pour
nous, cette tâche est prioritaire et nous allons nous y atteler
sans plus tarder, avec énergie.

L'Europe qui nous concerne ici, 

celle des sociétés savan-

tes, avance  certes pas très rapidement mais elle avance. Le
C (Council) EAS est maintenant une structure établie, de
droit belge, avec son siège à Bruxelles. Les associations
fondatrices membres du « Board » sont issues des pays
suivants : Allemagne, Espagne, France, Grande Bretagne,
Italie, Pays Bas, Suède, Suisse. Le CEAS se veut être La
Société Savante européenne, et c’est au travers du dyna-
misme et de la performance de ses deux branches d’activi-
tés dont les directeurs ont été récemment élus – M.
Constantinos Stavrinidis de l’ESA pour la branche Espace
et M. Alain Garcia d’Airbus pour la branche Aéronautique –
que cette société savante européenne gagnera ses lettres
de noblesse.
Les meilleures conditions sont donc réunies pour que le
CEAS atteigne rapidement un rythme de fonctionnement
satisfaisant. L’AAAF fera tout ce qui sera en son pouvoir
pour contribuer à atteindre cet objectif.

Lors de notre dernière Assemblée Générale

, le vote pour

le renouvellement d’un tiers des membres de notre
Conseil d'Administration, a fourni l’occasion à certains
candidats d’afficher l’ambition de faire mieux que l’équipe
sortante et de déposer une candidature de liste qui s’est
révélée irrecevable de par nos statuts. De ces interven-

tions dont néanmoins certaines se voulurent cons-

tructives je retiendrais, quant à moi, trois réflexions

que je voudrais faire partager à tous nos mem-
bres. La première tient au fait que notre associa-

tion fonctionne sur le principe du bénévolat et

qu’elle ne peut aller de l’avant qu’avec un nombre

suffisant de bénévoles compétents et dévoués, qui

tiennent leurs engagements. Il est vrai que notre associa-
tion, votre association a besoin de bras : que les volontai-
res aux ambitions déclarées ou nouvelles se fassent
connaître et nous rejoignent. Ces nouveaux volontaires,
nous les reconnaîtrons et les accueillerons dans une struc-
ture nouvelle, pour des actions nouvelles, et c’est l’objet de
ma deuxième réflexion. Cette nouvelle structure, nous l’or-
ganiserons sous la forme d’un bureau élargi et de comités
au sein desquels, ils pourront laisser s’exprimer leurs
talents au bénéfice de tous. Les actions à venir auront pour
horizon le soutien à apporter à nos partenaires industriels
et institutionnels dont nous avons déjà parlé, avec une
communication externe ciblée et dynamique. Ma dernière
réflexion a trait aux statuts de notre association et à notre
règlement intérieur, dont une lecture approfondie et répé-
tée a permis de dénombrer des zones d’ombre qu’il
convient d’éclairer dans un souci de transparence et d’ef-
ficacité. Nos procèderons donc à une «actualisation» de
nos documents de base, dans un délai court, mais raison-
nable, l'enjeu de ce travail étant à mes yeux important.

Alors maintenant…

Alors maintenant, il nous faut une équipe dirigeante ouver-
te et performante, (bureau, bureau élargi, comités…), déci-
dée à «jouer groupée», tenant compte des critiques cons-
tructives et laissant de côté les autres. En plus des tâches
traditionnelles qui sont à poursuivre avec énergie et des
tâches nouvelles à accomplir – je pense à la définition et à
la mise en place de notre stratégie envers les PME/PMI, et
au recrutement – les priorités qui viennent d'être affichées
doivent être partagées, avec un accent particulier mis sur la
communication externe. J'espère très rapidement être en
mesure de présider une équipe renforcée à même de nous
faire progresser. Il en va du futur de notre association, votre
association.

Pour l’AAAF, je souhaite que cette équipe soit une

équipe gagnante.

Michel SCHELLER

P

RÉSIDENT DE L

’

AAAF

ÉDIT

ORIAL

DANS CE NUMÉRO : 

LA VIE DE L’ASSOCIATION  

2  

•

LA VIE DES GROUPES RÉGIONAUX  

3-7  

•  

LES HISTOIRES DE L’HISTOIRE  

9-16  

•

N

°

5 - MAI 2006 

N

°

5 - MAI 2006

2

LA VIE DE L’ASSOCIA

TION

Suite au dépôt à Bruxelles fin Décembre 2005 des ses nou-
veaux statuts, la CEAS se transforme d’une conféderation
qui était à statut non-déposé en véritable association euro-
péenne conservant son sigle et dénommée Conseil des
Associations Européennes Aérospatiales avec un siège et
un secrétariat exécutif à Bruxelles. Le nouveau CEAS va
donc être constitué de trois types de membres : les mem-
bres « corporates », les membres associés et les membres
donateurs. 
Les membres corporates seront constitués aujourd’hui des
huit associations européennes fondatrices et personnes
morales. Dans l’avenir, d’autres associations nationales
reconnues leaders dans le milieu aérospatial seront appelées
à rentrer dans le CEAS. Les membres associés seront cons-
titués d’associations personnes morales, souvent de taille
plus modeste, qui ont accompli des réalisations importantes
dans le milieu aérospatial. Les membres donateurs (Sup-
porting Donors) seront des personnes morales, entités
publiques ou privées, reconnues comme ayant soutenu
financièrement le CEAS sous quelque forme que ce soit.
L’admission, dans toutes les catégories de membres, est
prononcée par l’Assemblée Générale à l’unanimité de ses
membres présents ou representés. Cette assemblée aura le
pouvoir de nommer ou révoquer, à la majorité des deux tiers,
le conseil d’administration (

Board of Trustees

). Seuls, les

membres corporates disposeront du droit de vote, mais avec
une seule voix par membre corporate. 
Chaque membre corporate pourra nommer deux représen-
tants au conseil d’administration (mandat de deux ans rééli-
gible) mais un seul aura le droit de vote. Le conseil d’admi-
nistration élira à la majorité simple un président (mandat d’un
an) et trois vice-présidents (mandats de deux ans rééligi-
bles). Le président, les trois vice-présidents, les deux direc-
teurs de branches et le directeur exécutif seront membres
additionnels du conseil d’administration sans droit de vote.

Les membres corporates devront verser une cotisation
annuelle. Pour l’année 2006, un accord séparé, établi le 16
septembre 2005 à Hambourg, a fixé les niveaux de cotisa-
tions comme suit : 
pour AAAF, RAeS, DGLR, AIAE

Cotisation Platine
2000 

€

pour AIDAA, NVvL, FTF, SVFW

Cotisation Gold
1000

€

Les niveaux de cotisations des membres donateurs pour
2006 ont été fixé comme suit :
Platine

20.000

€

Gold

10.000

€

Argent

5.000

€

Offre pour les Personnes Physiques :

Les deux branches CEAS

La particularité du CEAS, association de personnes mora-
les, est d’offrir à ses membres corporates la possibilité
d’inscrire dans une Branche CEAS, les personnes phy-
siques volontaires, déjà membres d’une association corpo-
rate nationale, comme l’AAAF par exemple. L’inscription
directe de personnes physiques à une branche du CEAS
n’est pas possible et ne peut se faire qu’au travers d’une
association corporate nationale. Cette disposition, qui peut
paraître compliquée, est le fruit d’une laborieuse négociation
visant à préserver et développer l’existence des associations
corporates nationales fondatrices. Un montant optionnel de
10

€

, prélevé en supplément ou integré, selon le cas, à la

cotisation annuelle des membres de l’AAAF ou des autres
associations, sera reversé au CEAS. La participation aux
commissions techniques ou groupes de travail CEAS sera
assimilée à l’adhésion de personnes physiques aux branches
CEAS.
La branche aéronautique regroupera les sciences aéronau-
tiques, notamment la recherche expérimentale et théorique,
les sciences de l’ingénieur, les sciences de la vie, notam-
ment la physiologie et la médecine, les sciences sociales, en
particulier les sciences des organisations et le management,
le droit, l’économie et toutes autres disciplines en rapport
avec l’aéronautique.
La branche espace regroupera les sciences de base, les
sciences de l’ingénieur, les sciences de la vie, notamment la
physiologie et autres sciences traitant du support vie, les
sciences sociales, en particulier les sciences des organisa-
tions et le management, le droit, l’économie et toutes autres
disciplines en rapport avec l’espace.

Fonctionnement

Les trois comités fonctionnels, Publications et Relations
Extérieures, Prix et Membres et Finance seront présidés
chacun par un vice-président.
Le directeur de la branche aéronautique et le directeur de la
branche espace rapporteront au président du CEAS. Les
deux directeurs de branche, en cours de recrutement, diri-
geront conjointement le comité de coordination des pro-
grammes (PCC). Pour mémoire, ce comité veillera à l’har-
monisation des programmes techniques nationaux en
Europe, ce qui évitera en particulier la duplication anarchique
des colloques et congrès, dans l’intérêt de la communauté
aérospatiale.

La création de commissions techniques au CEAS sera une
nouveauté importante. Il y aura des commissions dépendant
directement de la branche aéronautique, d’autres dépendant
de la branche espace et certaines seront rattachées aux
deux branches à la fois afin de préserver la synergie aéro-
nautique-espace. Cette nouvelle organisation va avoir un
impact important sur l’activité technique des sociétés savan-
tes en Europe et sur l’AAAF en particulier. En effet, l’offre de
notre association va se trouver décuplée. Les commissions
techniques de l’AAAF pourront avoir en parallèle une activi-
té au niveau national ou régional et une activité au niveau
européen avec la possiblilié pour certaines commissions d’a-
bandonner leur activité nationale ou régionale au profit d’une

CEAS 2006 : une nouvelle offre 
pour les membres AAAF

PAR

J

EAN

M

ICHEL

C

ONTANT

, 

VICE

-

PRÉSIDENT

AAAF

■

Jean-Michel CONTANT

L

A

L

ET
TRE

AAAF

3

LA VIE DES GR

OUPES RÉGIONA

UX

activité européenne. L’AAAF conduit actuellement une
réflexion stratégique afin de déterminer un plan d’action à
débattre avec son conseil d’administration et ses commis-
sions actuelles. Compte tenu de la variété des associations
fondatrices anglaise, allemande, espagnole, italienne, etc. de
nouvelles commissions spécifiques vont apparaître qui vont
constituer ainsi une amélioration significative de l’offre faite à
nos membres.

Les commissions du CEAS seront constituées d’un noyau
dirigeant constitué d’un président, un vice-président et un
secrétaire nommé par le président du CEAS sur recomman-
dation d’un des présidents de branche pour un mandat de

deux ans. A l’échéance des deux années de mandat, le vice-
président deviendra automatiquement le nouveau président
de la commission technique CEAS. Chaque association cor-
porate nationale fondatrices pourra proposer un maximum
de cinq membres par commission. Le temps est donc venu
pour l’AAAF de faire des propositions constructives et tou-
tes suggestions de nos membres seront les bienvenues, y
compris dans les domaines innovants où jusqu’à présent
notre association était absente.

Jean-Michel CONTANT

HÉLICOPTÈRES « TOUT TEMPS »

P

AR

P

HILIPPE

ROLLET

, E

UROCOPTER

Le 21 avril 2006, Philippe ROLLET, ingénieur au département
« Programme » du bureau d’étude d’EUROCOPTER a présen-
té  une conférence sur le thème de « L’évolution des règle-
ments et des procédures opérationnels dans l’exploitation des
hélicoptères par tous les temps ».
Alain VUILLET, président du groupe régional, a rappelé le par-
cours professionnel du conférencier, son implication dans les
programmes majeurs de développement d’EUROCOPTER, et
son expérience personnelle de pilote d’avion et de planeur. Il a
ensuite souligné la motivation profonde des constructeurs et
des exploitants d’hélicoptères pour voir étendre les possibili-
tés d’utilisation des appareils par mauvais temps, très au-delà
de l’exploitation avec les règles du vol IFR actuel.

Philippe ROLLET

a dans un premier temps dressé le

tableau de la situation présente : aujourd’hui par mauvaises
conditions météorologiques, les hélicoptères sont assujettis
aux mêmes procédures de vol que les avions. Ils doivent
faire des approches à faible pente sur des aérodromes équi-
pés de moyens au sol du type ILS (

Instrument Landing

System

) ou plus modestement de balises radiocompas

(NDB).
Ces dernières années, ce décalage réglementaire a été pris
en compte par l’organisation de l’aviation civile internationa-
le (OACI) et les autorités de navigation européennes.
Les Européens ont lancé à cet effet, dans le cadre de leurs
recherches, le programme « OPTIMAL ». L’objectif est de
permettre l’atterrissage tout temps de l’hélicoptère en se
basant sur un système de navigation utilisant les informa-
tions fournies par les satellites du GPS (

Global Positionning

System

), simple ou avec des relais par station satellitaires

fixes par rapport à la terre. 
Dans un premier temps, ce développement passe par une
évaluation de l’appareil lui-même et des performances de
son pilote automatique. On rappelle que pour les approches
sur aéroport, on distingue différentes catégories associées
aux hauteurs de décision : ILS Catégorie II, Catégorie III A,
B ou C. 
Les approches effectuées dans le cadre d’un contrat mixte
Agence spatiale européenne (ESA) et Aviation civile françai-
se (DGAC) sur l’aéroport de LYON-BRON, avec un
Dauphin EC-155, ont permis de faire la preuve que l’appa-
reil pouvait satisfaire aux critères d’acceptabilité du concept
RNP 03 (précision 1.2 mille nautique), ou RNP 01 (0.4 mille
nautiques). 

Il convient de mentionner que tous les appareils récents
d’EUROCOPTER sont à même de recevoir les équipe-
ments montés sur le Dauphin, et donc d’être qualifiés pour
ces procédures « tout temps ».

Un nouveau contrat de recherche, visant à permettre une
intégration plus poussée des avions et des hélicoptères
dans le trafic aérien est actuellement engagé dans le cadre
d’une coopération entre l’ESA et la DGAC. AIRBUS en est
le coordonnateur. 24 nations y participent et l’élaboration
des concepts, le développement et les essais s’étalent sur
la période 2004-2008. 

Les systèmes de guidage, évalués sur l’aérodrome de
LYON-BRON, sont désignés sous le vocable d’EGNOS
(

European Geostationary Navigation Overlay System

).

Utilisés dans le cadre de cette expérimentation, ils doivent
permettre de mettre au point les méthodes de bonne coha-
bitation sur aéroport d’avions arrivant sous faible pente et
d’hélicoptères arrivant sous forte pente et très faible vitesse.
Ces travaux sont associés à ceux relatifs au développement
de GALILEO, le GPS européen. 
Aux Etats-Unis, la FAA a fait effectuer plus de 300 appro-
ches NPA/GPS et en autorise aujourd’hui la pratique par les
opérateurs. Par exemple, un opérateur spécialisé dans l’é-
vacuation sanitaire, STAT Medevac, chiffre à 500 000 $ le
coût des équipements ILS à installer mais a récupéré 700
000 $ sur une période de deux années (sans compter les
vies humaines sauvées).

En conclusion, 

Philippe ROLLET

confirme que le GPS seul,

c’est-à-dire le positionnement par rapport au sol est une
aide précieuse, mais qu’il faut lui adjoindre un moyen de gui-
dage vertical, le GSS par liaison satellite, par exemple.
Ainsi, les minimums de visibilité admissibles seront forte-
ment réduits. À noter que l’aptitude à exécuter des appro-
ches sous forte pente permettra de réduire substantielle-
ment les nuisances sonores.

Fernand D’AMBRA, Pierre ROUGIER

Marseille-Provence 

N

°

5 - MAI 2006

4

LA VIE DES GR

OUPES RÉGIONA

UX

Le Groupe AAAF Côte d'Azur s'est réuni
le lundi 7 mars dernier à l’auditorium du
Spacecamp Alcatel-Cannes, pour son
assemblée générale régionale. Comme à
l’accoutumé cette quatorzième édition
annuelle devait permettre de faire un
point complet sur les activités passées
et sur le programme futur du Groupe
régional ainsi que d’assurer le renouvel-
lement de l’équipe dirigeante.

Le Président 

Maurice CAILLE

, le

Secrétaire général 

Jean LIZON-TATI

et

le Trésorier 

Guy LEBEGUE

se sont

succédés pour effectuer ce bilan de
l’année écoulée et présenter ce qui
était prévu en 2006.
Neuf conférences d’un excellent
niveau, ont été organisées en 2005.
L’alternance des thèmes spatiaux et
aéronautiques a été parfaitement
respectée avec l’intervention de confé-
renciers de qualité. Une baisse de fré-
quentation a été toutefois remarquée,
ce qui a incité le bureau régional à pré-
voir une augmentation des actions
publicitaires à l’avenir. Une seule visite
locale devait être organisée, les deux

autres prévues ayant  été reportées à
la demande des établissements à visi-
ter. Le Groupe régional était présent au
Salon des Associations organisé par la
ville de Cannes. La situation financière
du Groupe reste très saine et équili-
brée : le compte d’exploitation 2005
s’établit à 5117

€

avec une dotation de

4000

€

du siège. Il est rappelé que les

cotisations de nos adhérents sont per-
çues intégralement par l’association
centrale.
Un point négatif toutefois : comme l’an
dernier on doit constater une érosion
continue du nombre des adhérents qui
était de 106 en 2005 contre 120 l’an-
née précédente.
Sur le plan des activités générales, les
membres du Bureau régional se sont
réunis régulièrement tous les mois, les
lettres locales d’information ont été
éditées mensuellement et les sites
Internet locaux ou nationaux alimentés
régulièrement. Les relations avec le
Bureau central (réunions, comptes-
rendus contributions pour la Lettre et le
site national) étaient également assu-
rées de manière suivie.

En 2006, dix conférences sont pré-
vues. Ce programme a été largement
entamé avec la conférence de 

Claudie

HAIGNERE

sur l’Europe et l’Espace

qui a eu un très grand succès et celle
qui suit l’AG sur les
Télécommunications spatiales, par

Jean-Jacques DECHEZELLES

. Huit

autres conférences sont programmées
à une cadence mensuelle avec un
choix très éclectique de sujets, spatial,
aéronautique, astronomie, hautes tech-
nologies … Une première visite à
l’Ecole franco-allemande de l’hélicop-

tère de combat Tigre a déjà eu lieu en
février 2006 et le Bureau local travaille
sur d’autres projets de visites ou des
voyages plus.
Ce programme a été établi sur la base
d’un budget prévisionnel de 8100

€

.

Après approbation sur les programmes
et quitus pour les aspects financiers,
l’assemblée s’est prononcée sur le
renouvellement par tiers du Bureau.

Martine LUTZ

,

André MORTELETTE

,

Raymond QUARTINO

et 

Anne

VARENNES

, sortants cette année

furent réélus de même que Jean-

Jacques DECHEZELLES

, nouveau

candidat.
Les responsabilités au sein du nou-
veau Bureau seront définies au cours
de sa prochaine réunion. 
La réunion était suivie de la conférence
De Symphonie à Spacebus 4000 par

Jean-Jacques DECHEZELLES

et la

soirée s’achevait par un repas convivial
dans le restaurant habituel à La
Napoule.
Le Groupe régional remercie Alcatel
Space, Soditech et l’Aéroport Cannes-
Mandelieu pour le soutien logistique
apporté régulièrement depuis plusieurs
années.

Cannes- Côte d’azur 

• Maurice CAILLE 

• Jean-Jacques DECHEZELLES

• Jean-Louis HEUDIER

• Guy LEBEGUE

• Jean LIZON-TATI

• Martine LUTZ

• Bernard MANSUY

• André MORTELETTE 

• Raymond QUARTINO 

• Christian TAFANI

• Silvain THIBAUDIER

• Michel TOHANE

• Anne VARENNES

COMPOSITION 

DU BUREAU 2006

Compte-rendu de l’Assemblée générale régionale 2006

DE SYMPHONIE À SPACEBUS 4000 - 30 ans de succès des satellites de télécommunication

PAR

J

EAN

-J

ACQUES

DECHEZELLES

, D

IRECTEUR

APSAT C

ONSEIL

■

L’Assemblée Générale du 7 mars 2006

À l’issue de l’assemblée générale du
groupe régionale Cannes – Côte-d’Azur,
Jean-Jacques  DECHEZELLES, ancien
directeur à Aerospatiale Espace et
Défense, puis à Alcatel Space, a retracé
pour les nombreux membres présents

du groupe, 30 ans d’histoire des satelli-
tes de communication français.

Le projet Symphonie

Issu de la coopération franco-alleman-
de à la suite du traité de l’Elysée de
janvier 1963, le projet Symphonie a fait
l’objet d’une convention signée par les
deux partenaires en 1967 et d’un déve-
loppement sur des bases techniques
et financières paritaires. Après compé-
tition, le Consortium CIFAS (

Consor-

tium Industriel Franco-Allemand pour
Symphonie

) a été retenu pour dévelop-

per le satellite et réaliser deux modèles
de vol. Le programme de développe-
ment s’est déroulé de 1969 à 1975 et
a donné naissance à toute une techno-
logie nouvelle adaptée aux télécommu-
nications spatiales et à l’emploi d’un
véhicule spatial en orbite géostation-
naire, une première en Europe.
Aerospatiale était le Chef de file du
Consortium et l’Etablissement de
Cannes a été réalisateur de plusieurs
sous-ensembles et équipements qui
sont devenus et restés sa spécialité :
structure, contrôle thermique, méca-
nismes, générateur solaire.

■

Jean-Jacques
DECHEZELLES

5

LA VIE DES GR

OUPES RÉGIONA

UX

L

A

L

ET
TRE

AAAF

L’échec du lanceur européen Europa II,
après de nombreuses tentatives infruc-
tueuses, a eu pour conséqunce une dif-
ficile négociation pour aboutir à un
accord de lancement de Symphonie
par les USA sous la condition expresse
que Symphonie ne serve jamais à une
utilisation commerciale. Symphonie A &
B ont été lancés avec succès, respec-
tivement en décembre 1974 et août
1975 par des lanceurs Delta 2914 de
la NASA. Les satellites se sont com-
portés parfaitement pendant et après
leur mise à poste à la longitude 11,5
degrés OUEST et ont fonctionné cha-
cun environ 8 ans, le double de ce qui
était espéré. Ils ont véritablement inau-
guré l’ère des applications des satelli-
tes en Europe.
Le programme d’utilisation Symphonie
a été extrêmement riche. Plus de 20
pays y ont participé, dont l’Inde et la
Chine, et plus de 50 stations au sol ont
été utilisées, dont certaines transporta-
bles et de petit gabarit. Ainsi la liaison
ONU entre Genève et le détachement
de casques bleus à Jérusalem, équipé
d’un terminal avec une parabole de 2m,
est la première liaison de ce qui est
aujourd’hui le large domaine des VSAT
(terminaux à très petit diamètre pour
usages professionnels de transmis-
sions de données).
Après 2 ans de bon fonctionnement, la
France a décidé d’utiliser Symphonie
pour relayer sans différé la télévision
nationale vers les départements d’out-
re-mer aux Antilles et à la Réunion.

Les possibilités commercia-

les et de défense ouvertes

par le lanceur Ariane

Malgré le succès démontré en orbite
des satellites Symphonie A & B, aucune
perspective majeure ne pouvait être pla-
nifiée en Europe sans faire exister une

capacité autonome d’accès à l’espace
en vue des diverses applications com-
merciales ou de défense. Cette lacune
stratégique a heureusement été com-
blée grâce au très rapide développe-
ment du nouveau lanceur européen
Ariane, matérialisé par le vol inaugural
L01  réussi le 24 décembre 1979.
Exploitant les percées techniques dues
à Symphonie  (notamment le pilotage
du satellite sur ses trois axes) et grâce
au partenariat avec Ford Aerospace,
Aerospatiale et MBB (Messerschmitt-
Bölkow-Blohm) partagèrent le succès
de l’offre  Intelsat V en 1976,  obtenant
des responsabilités au niveau des
sous-systèmes. La réalisation de 15
modèles de vol (en configurations
Intelsat V et VA) offrit une magnifique
opportunité d’acquérir les meilleures
pratiques et une réputation internatio-
nale sous la supervision du maître
d’œuvre Ford Aerospace et de
Comsat, superviseur technique délé-
gué par l’organisation Intelsat.

LE PROGRAMME SATELLITE 
TV-SAT -TDF

A cette même période la capacité
attendue du lanceur Ariane a orienté
les efforts de Recherche & Déve-
loppement vers des projets de satelli-
tes géostationnaires plus puissants
dans la classe 2-tonnes x 3 kilowatts.
Dans ce but, un Consortium, le GIE
EUROSATELLITE, premier du nom, fut
formé par Aerospatiale, MBB et ETCA
(Belgique) afin de promouvoir une
« plate-forme » lourde dénommée
Phébus. Ce GIE remporta en 1977 la
compétition pour le projet HSAT de
l’Agence spatiale européenne ESA.
Cependant, la France et l’Allemagne
ne souhaitaient pas voir l’ESA détenir
un rôle leader dans les systèmes opé-
rationnels de télécommunications spa-

tiales. Elles décidèrent de stopper le
projet HSAT et d’initier un nouveau pro-
gramme bilatéral, le  programme TV-
SAT -TDF.
La Conférence Administrative Mon-
diale de Radiofréquences (CAMR),
sous l’égide de l’UIT, Union Inter-
nationale des Télécommunications,
avait en effet ouvert en 1977 l’ère des
satellites de télé diffusion avec un plan
d’allocation des fréquences (bande
Ku), des zones de couverture pour
chaque pays et des longitudes station-
naires associées. 
La firme EUROSATELLITE GmbH est
alors créée par AEG, Aerospatiale,
MBB et Thomson, avec siège à Munich
en vue de la conduite industrielle de ce
deuxième programme franco-allemand.
Elle conduit le développement des
satellites TV-SAT et TDF commandités
par l’entité cliente franco-allemande.
Les pays scandinaves y associent la
mission Télé X qui complète la série
des satellites TVSAT-TDF, soit 5 au
total. Ce seront des satellites disposant
de 4 à 5 canaux de forte puissance
(230W environ) de telle façon que leurs
émissions, sur territoire national, puis-
sent être reçues avec des antennes
paraboliques de petit diamètre (60 à
70 cm) pour la réception des chaînes
de télévision avec une qualité irrépro-
chable. Hormis la bonne exécution de
sa mission de télédiffusion en direct, le
programme satellite TVSAT-TDF a été
aussi l’occasion d’élargir la panoplie
technique sous de très nombreux
aspects : 
• génération de puissance à l’aide de

panneaux solaires légers orientables ;

• amplificateurs ATOP de puissance,

soit 20 fois plus en comparaison de
Symphonie ;

• efficacité thermique des surfaces

rayonnantes ;

■

Symphonie :

le premier satellite de
télécommunications
géostationnaire stabi-
lisé 3 axes du monde

6

LA VIE DES GR

OUPES RÉGIONA

UX

N

°

5 - MAI 2006

• faisceaux d’antennes très focalisés (< 2 degrés) ;
• précision de pointage fin (quelques centièmes de degrés) ;
• propulsion bi-ergol unifiée (mise et maintien à poste et cor-

rections d’attitude) ;

• bus de données numériques (fonctions de mesure et

contrôle d’attitude et d’orbite).

La coopération industrielle 

franco-allemande

Le premier marché commercial s’était développé dans un
cadre réglementé avec des opérateurs sous statut interna-
tional : INTELSAT et INMARSAT. Au début des années 1980
un marché institutionnel Télécoms, régional ou national,
apparaît alors avec des systèmes dédiés comprenant les
systèmes au sol et l’exploitation des satellites. 
La France investit isolément dans le système Telecom1 tan-
dis que l’Allemagne décide de son côté le système DFS
Kopernikus. La coopération gouvernementale bilatérale fran-
co-allemande sur les satellites de télécommunications s’é-
teindra de ce fait.
Privée de la maîtrise d’œuvre du programme national
Télécom1, Aerospatiale vise alors le marché « export » et
obtient en 1981, en partenariat avec Ford Aerospace, le
contrat du programme Arabsat 1, un des tout premiers sys-
tèmes régionaux « export » après  Anik au Canada et Palapa
en Indonésie, ces deux derniers programmes ayant été rem-
portés par la firme  américaine Hughes Aircraft Company.

La coopération industrielle franco-allemande continue de se
poursuivre et des sociétés se rapprochent. Visant un marché
en croissance et joignant leurs capacités techniques comme
commerciales, Aerospatiale et MBB décident d’être pré-
sents et de répondre ensemble à toutes les opportunités du
marché ouvert. L’effort commun est régi par un Exécutif uni-
fié JEA (pour « Joint Executive Authority ») qui sera effectif de

1982 à 1989. Les offres sont basées sur une famille de pla-
tes-formes génériques Spacebus 100 et 300. La règle est
l’alternance pour la conduite des programmes qui s’appuie
sur la capacité d’intégrateur système de chacun des deux
partenaires. Spacebus 100 sera dérivé de développements
Arabsat et DFS tandis que Spacebus 300 utilisera la récur-
rence des développements TVSAT-TDF.

Un accord avec Ford Aerospace et Mitsubishi Melco échoue
en 1985 dans son objectif de développer une composante
Spacebus 200. Un accord avec GE Astro dans plusieurs off-
res commerciales basées sur la plate-forme Spacebus 300,
dont principalement l’opportunité du projet Intelsat VII, n’a-
boutit malheureusement pas au succès.

Spacebus 2000 : une plateforme de classe

mondiale « made in Europe »

La compétition initiée par l’organisation EUTELSAT en 1985
pour approvisionner sa flotte de 2

ème

génération a créé une

remarquable opportunité de proposer une plate-forme
Spacebus comme « cheval de bataille » pour satisfaire la
mission prévue. L’expérience acquise sur les programmes
précédents et les solutions innovantes démontrées au cours
de projets R&T ont été mariées avec bonheur pour tenir les
objectifs de la mission EUTELSAT II. Une plate-forme de
classe mondiale venait de naître en Europe : Spacebus
2000. Le contrat pour 3 satellites et des options est attribué
en 1986 à Aerospatiale, leader d’une équipe industrielle
comportant MBB, Alcatel Thomson, ETCA, Marconi,
Aeritalia et d’autres firmes européennes. Six satellites seront
produits et 5 lancements seront réussis. Le marché com-
mercial et « export » est ainsi devenu accessible grâce à
l’existence de produits satellites 100% « made in Europe » et
grâce à la garantie d’accès à l’espace fournie par la filière de
lanceurs Ariane.

Vers la fin des années 1980 de nombreux facteurs apparais-
sent marquant les évolutions du marché et de l’industrie. La
maturité des applications spatiales a inspiré quantité de
changements : 
• nouveaux standards « space telecom » liés aux innovations

technologiques (AsGa, etc) ;

• demande croissante de systèmes régionaux en Europe,

Asie et Amérique latine ;

• net succès de la Télévision par satellite en direct (parabo-

le individuelle focale 60 cm) ;

• stratégie de flotte des principaux opérateurs garantissant

un service sans faille ;

• capacité de lancement accrue des lanceurs, notamment

avec la disponibilité de la famille Ariane 4 dès juin 1988 ;

• début de restructuration de l’industrie spatiale en Europe en

vue d ’une meilleure compétitivité sur le marché mondial ;

L

A

L

ET
TRE

AAAF

7

LA VIE DES GR

OUPES RÉGIONA

UX

• déréglementation des monopoles institutionnels pour l’ac-

cès aux fréquences et aux services.

Dès lors il fallait anticiper et engager la hausse des standards
satellite : durée de vie, masse, puissance, nombre de canaux
et de faisceaux d’antennes. On note en Europe à cette pério-
de de nombreux investissements des firmes leaders, tant en
termes de moyens industriels de production et d’essai que de
ressources humaines. On note aussi de grandes tentatives
de fusion d’entreprises, certaines achevées et d’autres
reportées comme la fusion des activités satellite
d’Aérospatiale et d’Alcatel dans un projet de type 50/50.

La famille Spacebus et l’essor d’une industrie

des télécommunications spatiales en Europe

La famille Spacebus grandit donc en plusieurs étapes pour
correspondre aux demandes croissantes des Opérateurs,
toutes traduites en termes de durée de vie, de puissance, de
canaux, c’est-à-dire, en final, de taille et de masse. Naîtront
successivement dans la famille les séries Spacebus 3000
puis Spacebus 4000 qui forment aujourd’hui l’offre de la
société AlcatelAleniaSpace dont le siège est à Cannes.
(Dans un premier mouvement, l’activité satellite de
Aerospatiale a été versée à Thomson pour se fusionner dans
Alcatel Space, en juin 1998, puis les négociations avec l’in-
dustrie italienne, regroupée sous Alenia Space, ont abouti à
la nouvelle société franco-italienne en 2005.)

Spacebus aura dans toute cette période de 1990 à ce jour
été un axe directeur constant, industriel et commercial.
Joint à la capacité de Alcatel dans le domaine des charges
utiles et d’autres équipements électroniques, Spacebus est
une des références mondiales en termes de satellites de

télécommunications. Spacebus a grandi, mais il a aussi évo-
lué de plusieurs manières :

• 

techniquement

, c’est la puissance électrique installée qui

a fait un bond impressionnant de 3KW jusqu’à 15 KW
pour alimenter des charges utiles de plus en plus vastes
en nombre de canaux et diversité d’utilisations.
L’accroissement de la masse et du volume en ont été des
conséquences. Les paliers de croissance ont été accom-
plis avec l’aide des travaux de R&D harmonisant les calen-
driers entre les développements mécano-propulsifs et les
développements électroniques regroupés sous le terme
« avionique » ;

• 

industriellement

, il a fallu adapter les méthodes et inves-

tir de nombreux moyens pour réduire le cycle de dévelop-
pement et de production d’un satellite afin qu’il soit lancé
selon les vœux des commanditaires dans un délai réduit
jusqu’à 24 mois ;

• 

commercialement

, la vente traditionnelle ‘livraison en

usine’ a le plus souvent laissé la place à une vente livrée
en orbite avec achat des services de lancement et garan-
tie de bon fonctionnement après mise à poste et recette
fonctionnelle. 

Corrélativement, des services techniques supplémentaires
ont été établis pour pouvoir endosser ces responsabilités,
notamment la surveillance des satellites en opérations pour
l’assistance, en direct ou en secours, des opérateurs
clients, assistance elle-même précédée de la formation des
personnels opérateurs des organismes clients.

A la fin de l’année 2005 on comptait 25 satellites Spacebus
en opérations, soit 6 Spacebus 2000, 17 Spacebus 3000 et
2 Spacebus 4000. Onze Spacebus étaient en construction,
se partageant entre 5 Spacebus 3000 et 6 Spacebus 4000.
Symphonie a ouvert la voie des applications en orbite géo-
stationnaire et créé les conditions d’essor d’une industrie
des télécommunications spatiales en Europe. Son succès a
rayonné internationalement et a permis ensuite de dévelop-
per pas à pas Spacebus sous les trois angles technique,
industriel et commercial.  Les témoins de ce parcours « de
Symphonie jusqu’à Spacebus 4000 », soit environ 30 ans,
savent combien le succès technique était une condition sine
qua non d’existence et combien la persévérance industrielle
et commerciale a été son complément pour aboutir à l’im-
portante présence actuelle sur le marché mondial des télé-
communications spatiales. 

Jean-Jacques DECHEZELLES

N

°

5 - MAI 2006

8

LES ÉVÉNEMENT

S À VENIR

DATE

LIEU

MANIFESTATION

2006

Les Samedis de l’Histoire  

(tél : 08 72 18 61 14 ; courriel : philippe.jung3@free.fr)

24 juin  

Musée de l’Air et de l’Espace

« Santos-Dumont, le premier vol homologué en 1906 »

Le Bourget

par Sylvain CHAMPONNOIS (AAMA-CREA) 

Cannes - Côte d'Azur  

(tél : 04 92 19 48 08 ; courriel : aaaf.ca@wanadoo.fr)

20 juin   

CANNES LA BOCCA 

Le logiciel CATIA de CAO, une conférence de Jérôme

Auditorium du Spacecamp-Alcatel

BUFFE, Frédéric SERRAT (Alcatel) ) et Philippe 
CAPDEVILLE Dassault Systemes Toulouse

17 oct.   

CANNES LA BOCCA 

« L'aviation légère » 

Auditorium du Spacecamp-Alcatel

par P. de SEGOVIA, EADS Socata

Toulouse Midi-Pyrénées  

(tél. : 05 56 16 47 44 ; courriel : aaaftlse@aol.com)

13 sept 

TOULOUSE

« L'apport du spatial à la prévision des phénomènes

à 18h00

IAS - 23, av. E. Belin

volcaniques terrestres »
par Didier MASSONNET, CNES

18 oct. 

TOULOUSE

« EGNOS-GALILEO »  

à 18h00

Salle du Sénéchal

par Bernard MATHIEU

Marseille - Provence  

(Inscriptions : Mme HAMARD - 04 42 85 72 00)

23 juin 

MARIGNANE

Présentation du Programme EC175 

à 16h00

Eurocopter

par Francis COMBES, Eurocopter

C A L E N D R I E R   D E S   M A N I F E S T A T I O N S

COLLOQUES NATIONAUX ET INTERNATIONAUX

DATE

LIEU

ORGANISATEUR

MANIFESTATION

2006
26-28 juin 

AVIGNON  

AAAF 

Changes in Aeronautical and Space Systems -  

France

www.aaaf.asso.fr

Challenges for On-Board Energy

27 août- 

TOULOUSE  

ASME, CNRT  

CANEUS 2006 Conference 

1

er

sept.

France

www.caneus.org/caneus06  

Micro-Nanotechnologies for aerospace

27 août- 

TOULOUSE  

ASME, CNRT  

CANEUS 2006 Conference 

1

er

sept.

France

www.caneus.org/caneus06  

Micro-Nanotechnologies for aerospace

3-8 sept. 

HAMBOURG  

ICAS 

32

th

Congress ICAS  

Allemagne

www.icas.org

28-29 sept. 

DUBLIN  

CEAS

10

th

CEASASC workshop and 1

st

scientific  

Irelande

www.mme.tcd.ie/jetnoise 

Workshop of X3-Noise on Jet Noise Prediction

jetnoise@tcd.ie 

Methodologies – Recent Developments

8-10 nov.

NICE

AAAF/SIA

8

ème

Forum Européen IES 2006

Aceopolis 

veille2006@aaaf.asso.fr

Intelligence Economique, Veille et Innovation

20-23 nov.

PARIS

AAAF/CNISF

Journée Internationale d’Études :

Minis. de la Rech. 

clfrederic@wanadoo.fr

« Vers des Ingénieries et des technologies 

communes aux transports terrrestres, 

maritimes, aériens et spatiaux » 

30 nov.

-  

TOULOUSE

ANAE/AAAF/Acad. Tech. 

Colloque International 

1

er

déc

kathrin.utess@anae.fr 

Le transport aérien face au défi énergétique 

L

A

L

ET
TRE

AAAF

9

LES hist

oir

es de

L’HIS

T

OIRE

Nous continuons la publication de la série d’articles de Georges VILLE, consacrée à l’histoire d’Airbus.
Dans ce troisième épisode, Georges VILLE nous raconte  l’enfance de l’entreprise Airbus (1971-1974).

Les Histoires d’Airbus 

3

EME

EPISODE : L’ENFANCE D’AIRBUS : 1971 - 1974

P

AR

GEORGES VILLE

■

Geoges Ville

POLITIQUE

Mars : 

CEE, plan Werner préconi-

sant l’union monétaire

Août : 

USA, suspension de la

convertibilité du $ en or suivie
d’une dévaluation de 7,9 %

Mars :

CCE, création du serpent

monétaire

Juin : 

signature de la convention

cadre avec l’agence exécutive

9 nov. :

commande Air France

15 janvier :

commande Iberia

Juin : 

entrée de CASA dans AI

29 octobre : 

1

er

vol

ECONOMIE

TRANSPORT 
AERIEN

AIRBUS

BOEING

Mc DONNEL 
DOUGLAS

LOCKHEED

1971

1972

Activité :

divisée par 4 par rapport

à 1970 et effectifs par 3

29-07 :

certification du DC-10-10

22-12 : 

certification du L1011

AVIONNEURS
EUROPEENS

Mars :

mise en service 

Caravelle XII

28-05 : 

1

er

vol du Mercure

MOTORISTES

Février : 

Rolls-Royce banqueroute

et nationalisation

29-12 : 

lancement du CFM 56 par

la SNECMA et GE

01-01 : 

entrée dans la CEE du

Royaume Uni

Mars :

guerre du Kippour suivie

d’un embargo sur le pétrole

Janvier :

multiplication par 6 du

baril de pétrole en quatre ans

Année :

inflation de 12% et

récession mondiale

7 mai : 

commande Lufthansa

1973

21-11 : 

certification du DC-10-30

06-04 : 

mise en service 

du L1011

01-08 : 

soutien public 

de 350 M$

02-04 : 

décès de Georges

Pompidou

19-05 : 

élection de Valéry Giscard

D’Estaing

06-05 : 

démission de Willy Brandt

08-08 : 

démission de Richard

Nixon

trafic :

croissance réduite à + 5%

flotte : 

800 avions non utilisés

15 mars : 

certification

Mai :

mise en service

Sept. : 

commande Korean

Oct. :

annulation commande Iberia

1974

03-03 : 

accident d’un DC-10 à

Ermenonville (374 morts)

12-02 : 

certification du Mercure 

et mise en service par Air Inter

N

°

5 - MAI 2006

10

LES hist

oir

es de

L’HIS

T

OIRE

UN ENVIRONNEMENT EN DÉGRADATION

UNE GRANDE STABILITÉ À LA TÊTE 
DES ÉTATS IMPLIQUÉS 

Cette période est marquée au niveau politique par la stabili-
té des équipes à la tête des pays concernés par la cons-
truction aéronautique civile et en Europe par l’amélioration
des relations franco-britanniques ; la candidature du
Royaume-Uni à la CEE est ainsi réactivée et le 1er janvier
1973, l’Europe des Six s’élargit pour devenir l’Europe des
Neuf avec l’adhésion du Danemark, de l’Irlande et du
Royaume Uni.
L’entrée du Royaume-Uni est un événement important pour
la coopération Airbus ; dans le prolongement du partenariat
industriel de HSA avec Airbus, elle laisse entrevoir un pos-
sible élargissement de la coopération à la partie britannique :
pourtant, il faudra attendre encore cinq années pour voir
l’administration et l’industrie britannique s’intégrer définitive-
ment dans l’organisation Airbus et vingt-cinq années pour
enregistrer la première commande de produits Airbus par la
compagnie aérienne British Airways.

LA GUERRE DU KIPPOUR ET SES CONSÉQUENCES
ÉCONOMIQUES 

La guerre du Kippour du 6 au 16 mars 1973 entre Israël et
ses voisins arabes entraîne de fortes répercussions au
niveau de l’économie mondiale. L’utilisation de l’arme
« pétrole » par les pays producteurs dans le cadre de
l’OPEP, (Organisation des Pays Exportateurs de Pétrole
mise en place en septembre 1960 et contrôlée par les pro-
ducteurs du Moyen Orient) conduit à un embargo partiel
entre novembre et décembre 1973 et entraîne une hausse
brutale du prix du baril de pétrole brut passant de 2 dollars
en janvier 1970 à 12 dollars en janvier 1974.
Les conséquences sur l’économie des pays industrialisés
sont importantes et amènent dès 1974 une récession géné-
rale (la première depuis 1945). Celle-ci, a un impact immé-
diat sur le trafic avec un effet amplifié par de nouvelles for-
mes de terrorisme et de piraterie aérienne : les niveaux de
croissance du trafic chutent ainsi en 1974 et 1975 à un
niveau de 5%. Cette évolution est très inférieure aux hypo-
thèses retenues par les compagnies aériennes pour le déve-
loppement de leurs activités et la passation de leurs com-
mandes ; une telle stratégie exagérément volontariste
conduit dès 1970 à une profonde crise dans le transport
aérien avec un excès d’avions livrés proche de 800 

LE REPLI INDUSTRIEL DES AVIONNEURS 
AMÉRICAINS

Cet emballement des commandes et des livraisons va ame-
ner un fort repli industriel dès 1970 ; en effet, plus de 1800
avions ont été livrés au cours des années 1967, 68 et 69
alors que le besoin ne dépassait pas 1 000 : la résorption du
surplus conduira à une décennie de sous activité avec des
cadences de livraisons divisées en moyenne par deux.
L’impact est plus ou moins fort selon  les avionneurs :

• pour Boeing, après une laborieuse mise en service du 747

en1970, la contraction des volumes de livraisons (377
avions civils livrés en 1968 et 95 seulement en 1972) met
l’entreprise en grande difficulté avec des effectifs divisés
par 3 (de 112 000 à 37 000), des pertes financières
importantes et une forte chute de l’action à Wall Street ;
dix années seront nécessaires pour sortir de la crise et
donner à Boeing les ressources nécessaires au lancement
du bimoteur 767 concurrent de l’A300. 

• MDD est moins affecté : le développement du DC10-10 et

du DC10-30 se déroule conformément aux prévisions
avec l’obtention des certifications respectives les 29 juillet
1971 et 21 novembre 1972. Conforté par ses succès,
MDD songe à élargir sa gamme en proposant une version
biréacteur désignée DC11 (ou DC10 Twin) concurrente
de l’A300B. L’accident d’un DC10 à Ermenonville en
France  affectant la crédibilité de l’avionneur met un coup
d’arrêt à cette tentative (

voir ENCART N°1

).

• de son côté, Lockheed subit de plein fouet la faillite de

Rolls-Royce en février 1971 et doit retarder le premier vol
du L1011 au 16 novembre 1971 ; la première livraison à
Eastern Airlines est ainsi repoussée au 6 avril 1972, c’est
à dire huit mois après la mise en service du DC10. La
société Lockheed déjà affaiblie par la difficile mise au point
du C-5A doit faire appel à un soutien public de 250
milliards de dollars sous la forme d’un Loan Guaranty Act
voté par le Congrès le 1

er

août 1971.

LES SOUBRESAUTS DES MOTORISTES EUROPÉENS

Deux événements impriment leur marque sur l’avenir des
motoristes européens :
• Le premier a pour objet l’annonce de la faillite de Rolls-

Royce imprudemment engagé dans le programme RB211 ;
pour éviter une banqueroute, le gouvernement britannique
annonce le 4 février 1971 la nationalisation de ses activités
aéronautiques et .la recapitalisation de l’entreprise.

• Le deuxième intervient en France le 29 décembre 1971

avec la décision de la SNECMA de lancer les études du

Un concept défectueux du verrouillage de la porte de soute est à l’origine de cet acci-
dent ; le défaut est constaté dès 1970 aux essais de gonflage de la cabine et de nou-
veau signalé en juin 1971 lors de la certification du produit. Une première défaillan-
ce en exploitation intervient le 12 juin 1972 lors d’un vol d’American Airlines entre
Detroit et Chicago ; l’arrachement de la porte mal verrouillée entraîne une brutale
décompression de la soute, un effondrement du plancher et la vidange (heureusement
partielle) des circuits hydrauliques de commandes de vol ; l’équipage réussit l’exploit
de ramener l’avion sans conséquence corporelle (semble-t-il) pour les passagers. A
la suite de cet accident, la FAA recommande l’introduction de modifications pour cor-
riger le défaut sans lui donner de caractère impératif. Le 3 mars 1974, le scénario
se reproduit à Ermenonville avec le DC10 de Turkish Airlines n’ayant pas incorporé
les modifications recommandées ; dans l’ouvrage « Destination désastre », des jour-
nalistes américains mettent en cause l’attitude de la FAA.

Il est intéressant de rappeler le comportement d’Airbus ; dès la conception du pro-
duit A300B le constructeur européen a anticipé le risque en prenant plusieurs
mesures pour s’en protéger : 
– le système de fermeture des portes de soute est conçue « idiot proof » avec ver-

rouillage automatique par la pressurisation si celles-ci étaient par inadvertance
(ou incompétence) mal fermées au sol ; 

– la structure du plancher est dessinée avec des zones perméables permettant de

localiser et circonscrire les effets d’une éventuelle dépressurisation ; 

– les trois circuits de commandes de vol sont physiquement séparés entre le haut

et le bas du fuselage pour éviter toute destruction simultanée pour une même
défaillance. 

Ces précautions vont démontrer leur bien-fondé lors du vol TG620 d’un A300-600
de Thaï International le 26 octobre 1986 ; à la suite de la maladresse d’un Yakusa
(gangster japonais) une grenade explose dans les toilettes et entraîne l’éclatement
du fond de cabine: la ségrégation des systèmes maintient valide un circuit de com-
mandes de vol et permet à l’avion de se poser sans autre encombre pour les pas-
sagers qu’une brutale dépressurisation. 
Il n’en a pas été de même pour les 524 passagers du 747SR de Japan Airlines qui
s’est écrasé le 12 août 1985 après l’éclatement du fond de cabine et la perte de
tous ses circuits de commandes de vol. 

L’ACCIDENT DU DC10 DE TURKISH AIRLINES

LE 3 MARS 1974 À ERMENONVILLE (346 MORTS)

1

L

A

L

ET
TRE

AAAF

11

LES hist

oir

es de

L’HIS

T

OIRE

CFM56 en coopération avec
General Electric dans le cadre d’une
société commune française appelée
CFM ; ce moteur moderne de 10
tonnes à haut taux de dilution sera un
extraordinaire succès dont nous
aurons l’occasion de parler au cours
de l’histoire d’Airbus ; ce nouveau
programme prolonge la collaboration
en cours entre les deux motoristes
pour la production des moteurs CF6-
50 montés sur les Airbus A300.

LA POLITIQUE MONÉTAIRE 
DE NIXON

La suspension en août 1971 par le
président Richard Nixon du système
de fixité des changes et de la conver-
tibilité du dollar en or bouleverse les
références économiques ; la valeur
des monnaies se détermine ainsi au
gré de l’offre et de la demande ce qui
entraîne une baisse appréciable du $
passant ainsi de 5,56 à 4,5 francs
français. La compétitivité des entrepri-
ses américaines par rapport à
l’Europe et au Japon s’améliore dans
les mêmes proportions ; cet effet est
particulièrement sensible pour les
industries en compétition avec les
Etats-Unis comme l’aéronautique (

voir

ENCART N°2

).

Les officiels et la consolida-

tion de la coopération

L’ÉLARGISSEMENT 
DE LA COOPÉRATION

L’ouverture de la coopération Airbus à
d’autres partenaires européens est un
enjeu politique important tant pour les
gouvernements que pour l’avenir des
avionneurs concernés :
• Les relations avec le gouvernement

britannique en vue de le faire revenir
dans la coopération demeurent vai-
nes et font ressortir sa préférence
outre-atlantique.

• Les négociations avec les Pays-Bas,

aboutissent à l'accord intergouverne-
mental tripartite du 28 décembre
1970 basé sur une participation néer-
landaise de 6,6%. En revanche, bien
que marié avec le partenaire alle-
mand VFW depuis janvier 1969,
Fokker ne croit pas en l’avenir de
cette coopération et refuse une inté-
gration dans le GIE ; il n’accepte une
collaboration au programme A300B
que dans une position de sous-trai-
tant associé (

voir ENCART N°3

).

• La Belgique, attachée à sa large

coopération avec Dassault dans les
domaines militaires et civils, n’est pas
très intéressé par l’Airbus ; il faudra
attendre l’échec commercial de l’o-

pération Mercure et le lancement de
l’A310 en 1979 pour voir entrer la
Belgique  dans la coopération.

• L’Italie repousse les propositions de

participation au programme A300B
présentées dès 1969 par Henri
Ziegler : l’industrie italienne souligne
ainsi sa préférence pour une collabo-
ration en sous-traitance des indus-
triels américains (

voir ENCART N°3

). 

• La situation en Espagne se présente

plus favorablement. L’intérêt du gou-
vernement franquiste pour une
ouverture vers l’Europe le conduit à
s’intéresser au programme Mercure
puis à l’Airbus dès 1970 ; pour
Airbus, l’entrée de l’Espagne pré-
sente l’avantage d’une ouverture du
marché espagnol. La signature de
l'accord intergouvernemental qua-
dripartite le 23 décembre 1971 fixe
la participation au niveau de 4,2%
avec pour contrepartie un engage-
ment de commande de 30 avions
par Iberia. Cette entrée de l’Espa-
gne est prolongée le 23 juin 1972
par l’adhésion de l’industriel CASA
à Airbus Industrie en tant que mem-
bre du GIE à hauteur de 4,2% (

voir

ENCART N°3

).

Les niveaux de participation au pro-
gramme Airbus A300B évoluent selon
le tableau ci-dessous valable jusqu’au
retour du Royaume Uni en 1979 :

L’organisation contractuelle

et la convention cadre

L’organisation du développement pro-
longe l'accord intergouvernemental ;
le schéma présenté ci-dessous en
rappelle les principaux traits dans le
contexte à deux partenaires :

• La structure centrale de maîtrise

d’œuvre et de coordination du pro-
gramme comprend l’Agence exécu-
tive et Airbus Industrie liées entre
elles par la convention cadre fixant
les règles de la coopération entre
industriels et gouvernements (

voir

ENCART N° 4

). 

• Les conventions nationales de finan-

cement entre chaque industriel et
son gouvernement apportent selon
des procédures propres les finance-
ments prévus par la convention
cadre. 

• Les conventions industrielles entre

Airbus Industrie et ses partenaires
consolident les engagements pris
dans la convention cadre et les
financements apportés nationale-
ment.

• La convention industrielle conclue

avec HSA, de forme plus classique,
a pour objet de fixer les conditions
de sa participation à titre privé au
programme A300B. 

Le premier dossier financier sur le programme de série est présentée par Airbus Industrie en 1972 sous le nom
de « plan d’exercice 1972 » ; cette analyse basée sur les conditions de compétitivité économique et monétaire
prévalant en janvier 1972 (1 dollar = 5,1157 francs = 3,2225 marks) conduit à l’équilibre financier pour la série
envisagée de 360 avions.
Cette rentabilité est rapidement remise en cause par la baisse du dollar. Une négociation menée entre les indus-
triels et leurs gouvernements pour couvrir les risques économiques et monétaires liés à ce type d’évolution
conduit à la mise en place de la procédure dite des aides économiques et monétaires basée sur l’instauration de
garanties au plan national :
– ce qui est du ressort des industriels (respect des coûts en monnaies nationales) est maintenu dans leur respon-

sabilité ; 

– ce qui relève de la politique des États (évolutions économiques et monétaires) fait l’objet de garanties gouver-

nementales.

En France, la procédure définie dans la lettre du 8 juillet 1974 du ministre de l'Economie Jean-Pierre Fourcade
au président d’Aérospatiale  se rapproche du concept actuel de couvertures de change. Le régime en vigueur jus-
qu’en 1983  conduira au versement à Aérospatiale d’un montant cumulé d’aides de 2 milliards de francs ; à par-
tir de 1983, le risque monétaire sera supporté par les industriels : la sous-évaluation du $ entre 1987 et 1999
(de l’ordre de 15% en moyenne) mettra Aerospatiale dans une grande fragilité financière.

LES CONSÉQUENCES DE LA BAISSE DU $ 

SUR LA COMPÉTITIVITÉ AIRBUS

2

France

RFA

Pays-Bas

Espagne

HSA

Participation des États

44,6%

44,6%

6,6%

4,2%

Financement du développement

42,0%

42,0%

6,6%

2,0%

7,4%

Droits de membre dans le GIE

47,9%

47,9%

4,2%

12

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es de

L’HIS

T

OIRE

N

°

5 - MAI 2006

UNE PREMIÈRE ESQUISSE
D’ORGANISATION EUROPÉENNE
DE CERTIFICATION

Dans le domaine de la navigabilité, les
services étatiques sont responsables
de la réglementation applicable et de la
vérification de la conformité des pro-
duits. Les organismes compétents en
France et en Allemagne, désignés
sous le terme d’autorités de navigabili-
té, se distinguent des services officiels
de gestion par la nature de leur activité
exclusivement orientée vers la sécurité.
A cette époque du côté français, l’au-

torité dépositaire de la mission est le
SFACT (Service de la Formation
Aéronautique et du Contrôle Tech-
nique) ; rattaché au SGAC, celui-ci
s’appuie sur l’expertise technique des
services compétents de la DTCA c'est-
à-dire du STAé, du CEV  et du CEAT.
Du côté allemand, les experts du LBA
(LuftfahrtBundesAmt) sont pleins de
bonne volonté mais encore peu expéri-
mentés. En vue d’une coordination de
leurs travaux, les autorités françaises et
allemandes créent une organisation
informelle appelée BOCA (Bureau

La convention cadre, conclue en juin 1971 entre l’Agence exécutive et Airbus Industrie a pour objet l’application
des accords intergouvernementaux au maître d’œuvre et aux constructeurs associés . 

Ce contrat non conventionnel n’est pas aisé à mettre en forme et les négociations dureront deux années ; après

une première initiation à l’occasion de la négociation de l’accord intergouvernemental, cette expérience repré-
sente pour moi un instructif apprentissage ; elle me permet de mesurer l’importance des organisations financiè-
res et administratives sur l’efficacité des organisations industrielles : expérience qui me sera fort utile dans mes
futures fonctions au sein d’Airbus Industrie et plus tard chez Aérospatiale. Ma liberté d’action est très grande : je
peux m’affranchir du carcan administratif habituel et mon antériorité dans le programme me donne une grande
crédibilité auprès de ma hiérarchie, du comité exécutif et des industriels.

Dans son application, la convention cadre démontre une grande efficacité : le respect de tous les objectifs du déve-
loppement (délais, performances et bilan financier) en est une probante démonstration. Les procédures mises en
œuvre  se distinguent des contrats classiques entre l’administration et l’industrie ; rappelons parmi les traits les
plus significatifs :
• La procédure de choix des équipements est basée sur la responsabilité finale des industriels associée à un suivi

permanent de l’Agence exécutive : 

La position des services officiels pouvait être exprimée et prise en compte dans les choix grâce à une informa-
tion préalable à toute décision : cette procédure permettra la promotion d’une industrie française des équipements
devenue très performante grâce au programme Concorde avec une répartition favorable  dans le programme
A300B : 

– 50% en France, 

– 20% au Royaume Uni,

– 10% en Allemagne, 

– 20% aux États-Unis.

• Le financement par avances remboursables est fixé par la convention cadre et les versements sont effectués
selon des procédures nationales : 

Ce système est en opposition avec les procédures allemandes basées sur un financement en régie contrôlé par
une Cour des comptes toute puissante. La convention cadre a traité cette distorsion en la reportant dans la
convention de financement entre l’administration allemande et Deutsche Airbus. En revanche, la convention de
financement entre l’État français et l’Aérospatiale reprend sans altération les dispositions de la convention cadre.

LA CONVENTION CADRE : 3

ÈME

TEXTE FONDATEUR 

DE LA COOPÉRATION

4

Confiant dans ses capacités, ses produits et son
devenir, 

Fokker

tient à conserver son indépendan-

ce et ne veut surtout pas perdre son âme dans une
coopération politique à laquelle il ne croit pas. 
Fokker fait preuve ici d’une erreur stratégique en
pensant maintenir sa situation d’avionneur à part
entière malgré sa faible assise industrielle et poli-
tique. Tant que ses produits se limiteront au marché
régional, aucun des grands avionneurs ne viendra le
combattre sur son terrain ; il n’en sera plus de
même lorsque celui-ci aura pour stratégie la péné-
tration du marché des avions de ligne (plus de 100
places) soulevant aussitôt une réaction des cons-
tructeurs américains allant au-delà de ses propres
capacités de résistance. 
A chaque lancement d’un nouveau programme, les
gouvernements et les partenaires industriels
d’Airbus vont proposer à Fokker de rentrer dans la
coopération ; à chaque fois, Fokker refusera préfé-
rant se retirer dans son indépendance ou écouter le
chant d’autres sirènes comme en 1982 lors de sa
tentative de réaliser en commun avec MDD un avion
de 150 places. En poursuivant cette politique jus-
qu’au-boutiste, la direction de Fokker porte une
grande responsabilité dans la disparition d’une belle
entreprise européenne.

Il en sera de même avec Aeritalia (devenue plus tard
Alenia) : renouvelées à chaque lancement de pro-
gramme (A300 en 1970, A310 en 1979, A320 en
1985, A330-340 en 1987 et A380 en 2000), les
propositions de coopération seront toujours reje-
tées ; cette position, dommageable au plan euro-
péen, s’explique par l’absence d’une volonté poli-
tique et une préférence constante des industriels
pour une coopération avec les constructeurs améri-
cains (d’abord avec Douglas puis après la dispari-
tion de ce dernier avec Boeing).

En revanche, l’entrée de CASA dans Airbus lui assu-
rera  le développement de ces activités civiles ; le
niveau de sa participation à 4,2% est le résultat
d’un calcul de compensation industrielle à hauteur
de 50% de l’engagement d’achat de 30 avions rap-
porté à la série prévue de 360 avions (soit 30 /
360 du programme de référence) :

50% 

x

(30 / 360) = 4,17% niveau arrondi à 4,2%.

Un accord industriel entre 

CASA

et Airbus Industrie

le 16 novembre 1971 fixe les conditions d’entrée
dans le GIE et sa part de travail (empennage hori-
zontal transféré par Deutsche Airbus et portes de
cabine et de soute transférées par Aérospatiale). 
En contrepartie, Iberia concrétise le 15 janvier 1972
l’engagement prévu avecr l’achat de 4 avions fermes
et 8 options ; toutefois, Iberia, soumis à la pression
de Boeing annulera sa commande au profit du 727-
200 en 1974 ; nous reparlerons plus loin de cette
manœuvre et de ses conséquences. 

AIRBUS ET LE DEVENIR 

DES AVIONNEURS 

EUROPÉENS : FOKKER,

AERITALIA ET CASA

3

13

LES hist

oir

es de

L’HIS

T

OIRE

L

A

L

ET
TRE

AAAF

Officiel de Certification Airbus) animé
par le STAé et réunissant des repré-
sentants du SGAC, du LBA et de
l’ARB (Air Registration Board, leur
homologue britannique).
La première tâche du BOCA est la
définition du règlement applicable : le
règlement américain FAR 25 (applica-
ble aux avions de transport civil) est
retenu comme base et complété par
quelques exigences spécifiques. La
conformité du produit à la réglementa-
tion repose sur l’établissement de rap-
ports et l’exécution de nombreux
essais ; au fur et à mesure de l’avance-
ment du développement, la justification
de la conformité de l’avion au règle-
ment est enregistrée dans un docu-
ment dénommé le « Grand Livre » que
les services officiels approuveront pour
la certification.
L’organisation BOCA ainsi mise en
place va démontrer sa légitimité et son
efficacité lors de la certification des
premiers Airbus ; plus tard, elle évolue-
ra et sera le terreau sur lequel s’édifie-
ront les futures autorités européennes
de navigabilité.

Les industriels et le dévelop-

pement d’airbus

LA MISE EN ŒUVRE 
ET LE FONCTIONNEMENT 
DE LA COOPÉRATION

L’assemblée constitutive du GIE
Airbus Industrie du 18 décembre 1970
entérine les statuts et le règlement inté-
rieur du GIE (

voir ENCART N° 5

). Le

siège social du groupement est fixé
initialement à Paris 160 avenue de
Versailles dans des locaux loués à cet
effet ; celui-ci s’avère rapidement
inadapté et la proximité géographique

du siège d’Aérospatiale fait craindre
une trop forte emprise de cette derniè-
re sur le fonctionnement du GIE. Aussi
une nouvelle implantation à Blagnac
est-elle décidée le 23 juin 1972 en vue
du regroupement de tous les services
d’Airbus sur un même site proche de
l’aéroport et de la chaîne d’assem-
blage ; l’emménagement dans ses
nouveaux locaux intervient début 1974.

Le fonctionnement de la coopération
découle directement de l’accord inter-
gouvernemental et de la structure juri-
dique du GIE (

voir ENCART N° 6

).

Dans l’organisation mise en place, la
nouvelle entité Airbus Industrie a pour
missions essentielles la maîtrise d’œu-
vre et la commercialisation. L’auto-
nomie est totale dans le domaine com-
mercial mais en revanche pour la maî-
trise d’œuvre, Airbus Industrie doit
s’appuyer sur les capacités de ses
partenaires et principalement d’Aé-
rospatiale :

L‘accord préliminaire de 1967 avait
confié la maîtrise d’œuvre de la cellule
à Sud Aviation et le transfert de cette
responsabilité à la nouvelle entité
Airbus Industrie n’est pas accepté
sans réticence ; la direction de l’éta-
blissement de Toulouse manifeste en
particulier une forte opposition à la
nouvelle organisation. Personnelle-
ment, comme responsable de l’Agence
exécutive et plus tard à mon arrivée à
Airbus Industrie, j’aurai à en supporter
les humeurs mais avec le temps et l’ar-
rivée de nouveaux responsables le cli-
mat relationnel s’améliorera. 
Heureusement et c’est de loin le plus
important, les équipes chargées de
l’exécution des travaux et de la déléga-
tion de maîtrise d’œuvre sont tenues
en dehors de ce débat et apportent
toute leur compétence et leur savoir-
faire à la réalisation des objectifs du
programme. 

Les moyens propres d’Airbus
Industrie, négligeables lors de la créa-
tion du GIE, s’accroissent au fur et à
mesure de l’avancement du program-
me : les effectifs limités à quelques
personnes pendant la phase prélimi-
naire atteignent deux cents en fin du
développement et la plupart des inves-
tissements communs (bâtiments,
Super Guppies, simulateur…) lui sont
confiés. L’organisation interne d’Airbus
Industrie s’appuie sur quatre direc-
teurs détachés par les partenaires :

• 

Roger BÉTEILLE

(Aérospatiale) à la

direction technique et à la coordina-
tion d’ensemble ;

• 

Félix KRACHT

(Deutsche Airbus) à

la direction de la production 

• 

Didier GODECHOT

(Aérospatiale) à

la direction commerciale ; 
• 

KRAMBECK

(Deutsche Airbus),

puis 

Friedrich FEYE

à la direction

financière.

La percée commerciale

Les efforts dans le domaine commer-
cial sont longs à concrétiser malgré la
mise en place d’une efficace organisa-
tion de commerciaux détachés par
Aérospatiale et HSA : les compagnies
ne sont pas pressées de s’engager
vis-à-vis d’un constructeur et d’un pro-
duit aussi peu crédibles. Les premiers
clients doivent être recherchées en
priorité dans les pays européens parti-
cipants (

voir ENCART N° 7

).

En tête de liste compte tenu de la posi-
tion de la France dans la coopération,
Air France passe le 9 novembre 1971
après de longues tergiversations, une
commande portant sur 6 avions fermes
et dix options. Pour obtenir cette déci-
sion, Airbus Industrie est conduit à
proposer à la place de son produit
A300B1, les deux nouvelles versions
A300B2 (court courrier) et A300B4
(moyen courrier). Bien que tardifs et
pénalisants pour le programme, ces
changements s’avéreront essentiels
pour la commercialisation du produit
Airbus : l’augmentation du rayon d’ac-
tion sera le facteur majeur de la réussi-

Saisie par Airbus Industrie pour lui demander son
accord, la Commission des Communautés européen-
nes, répond le 19 décembre 1972, que « les activi-
tés d’Airbus Industrie ne sont en rien contraires aux
dispositions du Traité de Rome concernant la régle-
mentation de la concurrence et qu’en conséquence,
aucune décision formelle ne paraît nécessaire » :

En me remémorant ces souvenirs, je me pose la
question de savoir si l’actuel environnement admi-
nistratif aurait accordé les mêmes facilités à nos
initiatives.  Ici, je ne pense pas que la jurispruden-
ce actuelle de la Commission dans le domaine de
la concurrence conduirait au même accueil de la
demande d’Airbus Industrie : pour s’en convaincre,
on peut rappeler, parmi d’autres, le veto mis en
1990 par la Commission à la tentative de rappro-
chement entre Aérospatiale, Alenia et de Havilland
Canada dans le domaine des avions régionaux. 

LA COMMISSION EURO-

PÉENNE ET LA CRÉATION

D’AIRBUS INDUSTRIE

5

En conformité avec l’Ordonnance du 26 septembre
1967 instituant le GIE, la gouvernance d’Airbus
Industrie comprend trois niveaux de pouvoir :
• L’Assemblée des membres (membre est le terme

juridique désignant chacun des partenaires du GIE)
est constituée d’un représentant par membre ;
l’Assemblée des membres est l’autorité la plus éle-
vée dans l’organisation avec pour attributions, les
évolutions du GIE, la nomination de l’administra-
teur gérants et l’approbation des comptes annuels. 

• Le conseil de surveillance est constitué de repré-

sentants des membres et a pour mission d’assu-
rer le contrôle de la gestion opérationnelle du GIE.
Dès sa nomination comme président le 18 décem-
bre 1970 jusqu’à son décès en octobre 1988,

Franz Josef STRAUSS

s’impliquera avec une

grande efficacité dans cette position ; ses succes-
seurs, 

Hans FRIEDERICHS

et 

Edzard

REUTER

n’eurent pas la même ascendant.

• L’administrateur gérant est chargé de la gestion

opérationnelle du groupement pour un mandat de
cinq années. Cinq administrateurs gérant se succé-
deront à la tête du GIE : 

Henri ZIEGLER

à par-

tir du 18 décembre 1970, 

Bernard LATHIÈRE

du 1

er

janvier 1975, 

Roger BÉTEILLE

(en situa-

tion d’intérim) du 1

er

janvier 1985, 

Jean

PIERSON

du 1

er

mars 1985 et 

Noël

FORGEARD

du 1

er

mars 1998 à la création de la

nouvelle société Airbus.

LA GOUVERNANCE INDUS-

TRIELLE DU GIE AIRBUS

6

14

LES HIS

T

O

IRES DE L’HIS

T

OIRE

N

°

5 - MAI 2006

te commerciale avec des commandes
impliquant pour plus de 75% le moyen
courrier A300B4 (considéré au départ
comme une version accessoire du
court courrier A300B2).
En prolongement de l’entrée de
l’Espagne dans Airbus et avec réticen-
ce, Iberia suit le mouvement le 15 jan-
vier 1972 avec une commande de 4
avions B4 fermes et 8 options.
Lufthansa, la plus courtisée, en raison
d’une indépendance vis-à-vis de son
gouvernement, se décidera plus tardi-
vement le 7 mai 1973 avec une com-
mande pour 3 avions B2 fermes et 4
options.
Airbus Industrie est conscient de la fai-
ble crédibilité de son organisation et
de son produit. Aussi pour en faire
connaître les qualités, Airbus utilise la
disponibilité de l’avion 1 de développe-
ment en organisant des tournées de
démonstration dans les Amériques, au
Moyen Orient, en Extrême Orient, en
Europe et en Afrique) ; ces présenta-
tions vont constituer un réel investisse-
ment commercial et lors de ces cam-
pagnes trois catégories de compa-
gnies affichent leur intérêt :

• Celles, pour lesquelles le produit

Airbus correspond à un besoin non
satisfait, vont s’engager à court
terme : Korean Airlines (en septem-
bre 1974), Indian Airlines (en février
1975) et South African Airways (en
septembre 1975) ;

• Celles, dont l’objectif est d’utiliser

Airbus pour faire pression sur leurs
fournisseurs américains et qui ne
concrétiseront jamais l’intérêt
affiché : National Airlines et Western
Airlines aux États-Unis, Quantas en
Australie, les compagnies japonaises
et bien d’autres dans le monde
(même en Europe).

• Celles intéressées mais de faible

importance, passeront des comman-
des malheureusement sans suite
effective : TEA (charter belge : loueur
de l’avion 2), SATA (charter suisse :
contrat « signé » sans suite, Sterling
(charter danois : également sans
suite), Transbrasil (conduit à se
désister sous pression américaine)
et Air Siam (loueur occasionnel de
l’avion n°8 en 1975) ;  

A la fin du développement en mars
1974, le carnet de commandes atteint
un total de 19 avions fermes et 24
options (seuls 13 conduiront à des
livraisons effectives) ce qui représente
moins de 3% du carnet mondial : il
reste encore un long chemin à parcou-
rir avant d’atteindre l’objectif de péren-
nité de 50%.

La valorisation des prix de vente met
en lumière l’importance des parités

monétaires et de leurs fluctuations
depuis 1971. Au départ, Air France
accepte la proposition d’Airbus expri-
mant le prix de vente dans les quatre
monnaies de ses coûts (Franc
Français, Deutsche Mark, Livre
Sterling et dollar américain) ; en revan-
che Lufthansa (sensibilisé par les bais-
ses du $) refuse une telle présentation
et demande un prix de vente libellé en
totalité en dollars comme le lui propo-
se la concurrence. Airbus Industrie est
ainsi conduit à s’aligner sur les avion-
neurs américains (

voir ENCART N° 8

).

Le développement de l’A300

et la politique de produit

Le développement de l’A300B dans
des versions dérivées est une préoc-
cupation constante de 

Roger

BÉTEILLE

; sa participation au pro-

gramme Caravelle lui a permis de
mesurer l’impact des nouvelles ver-
sions sur la réussite d’un programme
(

voir ENCART N°9

) et ses premiers

contacts avec les compagnies lui ont
montré de plus l’importance attachée à
ce sujet pour juger de la crédibilité
d’Airbus. Aussi dès l’origine, de nom-
breuses versions sont envisagées et il
est intéressant de les rappeler car elles
préfigurent la future politique de pro-
duits des Airbus à large fuselage : 
• 

A300B1

(base) : 259 sièges, 1 200

nm et 132 tonnes au décollage ; 

Le choix de la monnaie va se poser tout au long de
la commercialisation des Airbus ; à chaque tentative
pour accrocher le prix de vente aux monnaies euro-
péennes, le marché en rejettera le principe et Airbus
devra revenir au $. Les compagnies préfèrent ache-
ter en $, monnaie neutre vis-à-vis de la compétition
internationale, cette position renforcée de plus par la
situation monopolistique des avionneurs américains

Sur cette question, il est intéressant de rappeler l’é-
volution de la position d’Air France dans ses rela-
tions avec Airbus : 
– le contrat de 1971 libellé au départ dans les qua-

tre monnaies doit être modifié à la demande de la
compagnie pour être exprimé en dollars ; 

– le contrat A320 conclu en 1985 est exprimé en

francs à la demande de la compagnie ; lors des
premières livraisons en 1988, la baisse de plus
de 30% du dollar conduit à une hausse équiva-
lente du prix de vente exprimé en $ ; une telle
situation inacceptable pour la compagnie oblige
Airbus à revenir à sa proposition initiale en dol-
lars pour débloquer la situation ; 

– aujourd’hui, les recettes d’Air France s’expriment

à la fois en euros (pour le trafic européen) et en
dollars (pour le trafic international) ; pour éviter
les risques monétaires, la compagnie recherche
une même proportion pour ses coûts : euros pour
le fonctionnement et les personnels, dollars pour
le carburant et l’achat des avions. 

L’HÉGÉMONIE DU $ DANS

LES PRIX DE VENTE

8

Les compagnies aériennes européennes sont conscientes des sollicitations et des pressions auxquelles elles vont
être soumises ; aussi pour éviter de se trouver confrontées à un produit ne correspondant pas à leur besoin, elles
s’impliquent dès l’origine dans sa définition. Mais ceci ne les empêche pas d’envisager avec inquiétude le moment
de se déterminer vis-à-vis d’Airbus car elles sont satisfaites des produits délivrés par la concurrence et peuvent
très bien se passer du produit Airbus ; aussi pour éviter de se trouver acculées à une obligation de décision, elles
recherchent tous les atermoiements susceptibles de retarder l’arrivée d’une telle situation.
L’attitude d’

Air France

est révélatrice lors du choix de la capacité de l’A300B. Après être intervenue pour consi-

dérer trop grande la capacité de l’A300 et pour recommander celle retenue pour l’A300B (260 sièges), Air France
par la voie de son directeur général Pierre-Donatien Cot déclare en 1970 la capacité de l’A300B trop petite par
rapport à ses besoins ; 

Roger BÉTEILLE

prend la compagnie à son propre jeu en se déclarant disposé en échan-

ge d’une commande ferme à satisfaire cette exigence avec le lancement du produit A300B2 ; Air France ne peut
plus reculer et doit passer commande le 9 novembre 1971 pour 6 appareils de ce type.  

De son côté, 

Lufthansa

préfère prendre son temps pour voir comment évolue le système ; ce décalage permet

aussi de laisser supporter à d’autres (comme Air France) les maladies de jeunesse du constructeur et du nouveau
produit. Autre preuve de méfiance, Lufthansa impose une clause au contrat (appelée ultérieurement « clause sau-
vage ») ouvrant pour tout client du groupe ATLAS (Air France, Lufthansa, Alitalia et Sabena rejoints par Iberia) la
possibilité d’annuler sans frais son engagement si le niveau cumulé des ventes n’atteint pas 50 avions dans les
six mois suivant la première livraison.
En novembre 1974, 

Iberia

, sous l’emprise de Boeing annule sa commande d’Airbus par application de la clause

« sauvage » du contrat ATLAS rappelée ci-dessus. Cette position d’Iberia en contradiction avec  l’accord
Intergouvernemental pèsera sur les relations avec l’Espagne jusqu’en 1977 et le retour d’Iberia dans la clientèle
Airbus.

Air Inter 

était aussi une cible privilégiée d’Airbus ; le lancement en mars 1971 de la nouvelle ligne TGV sur la

liaison Paris-Lyon (le plus fort trafic d’Air Inter) perturbe la stratégie de la compagnie ; celle-ci préfère en analy-
ser les répercussions avant de s’engager pour Airbus en décembre 1975.
Compagnies nationales des autres pays participants,  

KLM

s’engagera pour l’A310 en avril 1979 et 

British

Airways 

encore plus tard avec une commande d’ A320 en 1999.

La compagnie française 

UTA

(Union des Transports Aériens, absorbée par Air France en janvier 1990) n’exploite-

ra jamais des Airbus  et restera une chasse gardée des avionneurs américains Douglas (DC-8 et DC-10) et Boeing
(quelques 747 et plus tard des 767). 

LES ATERMOIEMENTS DES COMPAGNIES EUROPÉENNES 

7

15

LES HIS

T

O

IRES DE L’HIS

T

OIRE

L

A

L

ET
TRE

AAAF

• 

A300B2 

(en service en 1974) : 280

sièges, 1 200 nm et 138 tonnes ; 

• 

A300B3

: 280 sièges, 1 600 nm et

138 tonnes ; 

• 

A300B4

(en service en 1975) : 280

sièges, 2 000 nm et 146 tonnes ; 

• 

A300B5

: version cargo de l’A300B4

appelée ultérieurement A300F ; 

• 

A300B6

: version convertible de

l’A300B4 ; 

• 

A300B7 

: 296 sièges, 1 600 nm et

146 tonnes ; 

• 

A300B8

(version « américaine ») :

212 sièges, 500 nm et 120 tonnes ; 

• 

A300B9

(précurseur de l’A330) :

350 sièges, 2 000 nm ; 

• 

A300B10

(précurseur de l’A310) :

220 sièges, 1 200 nm et 125
tonnes ; 

• 

A300B11

(précurseur de l’A340) :

quadriréacteur long courrier. 

Ces travaux vont montrer leur pertinen-
ce lorsque 

Roger BÉTEILLE

est

conduit fin 1971 à passer du produit
initial A300B1aux versions A300B2
(court courrier) et A300B4 (moyen
courrier) pour répondre aux sollicita-
tions d’Air France : capacité accrue (de
259 sièges à 280 en aménagement
basique) et rayon d’action allongé (de
1 200 nm à 2 000 nm). D’autres évolu-
tions seront aussi prises en compte
pour satisfaire les compagnies du grou-
pe ATLAS réclamant un alignement de
leurs spécifications techniques et com-
merciales sur les nouveaux standards
agréés pour le DC-10-30. 
Ces changements amènent à une
refonte du programme ne remettant
pas en cause les objectifs de perfor-
mances et de délais : l’atteinte d’un tel
résultat sera une première confirmation
de la réactivité et de l’efficacité de l’or-
ganisation. Les gouvernements entéri-
nent ces changements et apportent un

financement complémentaire au titre
d’un arrangement contractuel notifié le
9 avril 1974 sous la dénomination
« Accord cadre B2, B4 et RFC Atlas ». 

La mise en route 

de la production

Sous la conduite de 

Félix KRACHT

, l’or-

ganisation mise en place pour la pro-
duction sera à l’origine de l’efficacité
industrielle du système. En matière d’af-
fectation des travaux entre les partenai-
res (souvent à l’origine de conflits et de
l’inefficacité industrielle), 

Félix KRACHT

va réussir ici à imposer une rationalité
exemplaire en affectant les parts de tra-
vail non pas selon des références poli-
tiques mais en fonction des compéten-
ces de chacun des partenaires.
Le découpage industriel est basé sur
des tronçons équipés ce qui permet un
meilleur équilibrage des tâches entre les
partenaires : enrichissement technolo-
gique des travaux amont et moindre
importance de la chaîne finale. Un tel
partage a toutefois pour conséquences
une taille plus importante des éléments à
transporter ; le problème de l’achemine-
ment des tronçons de grande dimension
se pose d’emblée compte tenu de la
situation géographique de Toulouse  et il
ne pourra être traité que par la voie
aérienne (

voie ENCART N° 10

).

L’outil industriel démontre son bien-
fondé dès la phase de développement
avec le respect de tous les objectifs
initiaux : le 28 septembre 1972 l’avion 1
fait sa première apparition publique au
cours d’une grande manifestation
regroupant côte à côte les dernières
productions d’Aerospatiale, l’Airbus, le
Concorde de présérie et la 1ère
Caravelle XII livrable à Air Inter.
« Les principes à l’origine de cette effi-
cacité, seront repris dans tous les pro-

grammes ultérieurs ; Airbus doit avoir
une grande reconnaissance envers les
pionniers pour avoir su l’imposer à des
partenaires plutôt réticents : bravo et
merci, Félix Kracht ! » 
En revanche, l’accord sur les prix de
série aboutira plus tard après de lon-
gues et laborieuses négociations (

voir

ENCART N° 11

).

Les essais envol

Début 1972, la préparation du premier
vol devient l’activité industrielle dominan-
te. Dans l’organisation retenue, la
conduite des essais est confiée à Airbus
Industrie alors que l’installation, les
moyens au sol et les dépouillements
sont assurés par Aérospatiale. En avan-
ce de 33 jours par rapport à l’objectif
malgré un retard d’une journée pour rai-
son météorologique (pluie et vent d’au-
tan), le premier vol est effectué le 28
octobre 1972 en fin de matinée avec
pour équipage Max Fischl, commandant
de bord, Bernard Ziegler deuxième pilo-

Lorsqu'en 1967, on me confia la responsabilité du programme européen “Airbus”, je cherchai à comprendre pourquoi
la collaboration engagée entre la SNCASE et Douglas quelques années plus tôt avait échoué, permettant au DC-9,
puis au Boeing 737 de dominer le marché pour deux décennies. La rumeur interne, soutenue par certains médias
français, laissait penser que c'était le résultat d'une manœuvre indélicate de Douglas, ayant dès le début cherché à
profiter des informations techniques, industrielles et commerciales obtenues sur Caravelle, pour faciliter le déve-
loppement de son propre avion concurrent. De mon enquête détaillée des deux côtés de l'Atlantique, j'ai conclu, à
mon grand regret devant cette occasion manquée, qu'il n'en était rien, et, que le refus d'adapter étroitement
Caravelle au marché américain, en particulier en modifiant le fuselage pour avoir une soute à bagages plus grande,
en était la cause essentielle. 
D'une manière générale, les constructeurs européens étaient beaucoup plus réticents face aux demandes  des com-
pagnies aériennes que leurs concurrents américains, ce qui explique en partie leur domination du marché à cette
époque. Airbus en a tiré heureusement les leçons !
Le bureau d'études de 

P. SATRE

avait pourtant défini une version (Caravelle XIV) satisfaisante, mais la tutelle gou-

vernementale ne voulait pas autoriser des dépenses non négligeables (il fallait modifier les principaux outillages),
alors que l'avion trouvait encore des clients tel quel (étant à ce moment là seul sur le marché). La direction de la
SNCASE, aurait probablement dû à l'époque prendre une position plus ferme sur ce point, mais les illusions
"Concorde" (qui au départ était vu comme un moyen courrier Paris Alger en 1h, appelé même “Super Caravelle”),
expliquent peut-être cette orientation.

LE DÉVELOPPEMENT DE CARAVELLE : 

SOUVENIR DE ROGER BÉTEILLE

9

A la différence de la plupart des implantations indus-
trielles concurrentes, le site toulousain n’a pas d’ac-
cès maritime ou fluvial autorisant l’utilisation de bar-
ges d’un gabarit suffisant :on ne peut reprocher à
Pierre Paul RIQUET de n’avoir pas prévu Airbus ! La
voie ferrée n’est pas non plus praticable et la route
montre vite ses limites à l’occasion du transport des
premières cellules (trente années plus tard le
transport routier reviendra à l’ordre du jour avec le
lancement de l’A380).
Seule la voie aérienne pourrait satisfaire le besoin
mais il reste à trouver le véhicule approprié ; après
avoir exploré les produits existants (Galaxy de
Lockheed et Antonov russe), Félix KRACHT entend
parler d’un avion insolite utilisé depuis 1962 par la
NASA  pour le transport des étages de la fusée
Saturne : le « Pregnant Guppy »  obtenu par super-
position d’une cabine de très grande dimension sur
une cellule récupérée de Boeing C-97 Stratocruisert.
Son constructeur, l’entreprise américaine Aéro
Spacelines étudie un nouveau produit modernisé et
équipé de turbopropulseurs, le « Super Guppy ». En
août 1969 à l’occasion d’un déplacement à Santa
Barbara siège d’Aéro Spacelines, Félix KRACHT est
emballé par un produit répondant si bien à ses
besoins ; il passe aussitôt commande pour le premier
exemplaire en cours de réalisation.
Félix  KRACHT outrepasse ses délégations lorsqu’il
conclut cette première commande et l’ on ne peut
que s’en féliciter : en effet, si Félix Kracht avait
attendu pour passer sa commande, AéroSpacelines
(au bord de la faillite) arrêtait les travaux et c’en
était fini du transport aérien pour la production
Airbus. Cette décision risquée et contestée constitue
un facteur important dans la réussite Airbus. Pour la
sécurité du système de transport, un second exem-
plaire est acheté en 1973.

DE GROSSES BALEINES

POUR LE TRANSPORT 

DES TRONÇONS : 

LES SUPER GUPPIES

10

N

°

5 - MAI 2006

16

LES hist

oir

es de

L’HIS

T

OIRE

te, 

Pierre CANEILL

et 

Günther

SCHERER

, ingénieurs navigants, et

Roméo ZINZONI

, mécanicien navi-

gant. La réussite de ce premier vol,
trois ans et cinq mois après la décision
de lancement, apporte un premier
gage de crédibilité : escomptant un
décalage de l’événement, tous (clients,
concurrents et administrations) l’ac-
cueillent avec surprise.
Les essais se déroulent ensuite confor-
mément au programme avec la terminai-
son des vols de certification en février
1974 et la délivrance du certificat de
navigabilité le 15 mars. Seule une ridicu-
le polémique initiée par 

Jean-Jacques

SERVAN-SCHREIBER

marquera la

période (

voir ENCART N° 12

).

LA FIN DU DÉVELOPPE-
MENT ET L’ENTRÉE DANS
L’ÈRE INDUSTRIELLE

Le début d’année 1974 marque une
étape de la vie d’Airbus, entre une
enfance protégée et une adolescence
responsable. L’organisation technique et
industrielle d’Airbus vient de prouver sa
capacité à franchir ce cap avec l’atteinte
de tous les ambitieux objectifs du pro-
gramme de développement : délais,
masses, performances et budgets. Mais
il ne faut pas s’endormir sur ces pre-
miers lauriers car il reste encore beau-
coup à faire : les résultats encoura-
geants obtenus doivent être confirmés
et étendus en vue de répondre aux exi-
gences de crédibilité commerciale et
d’efficacité de gestion ; ces deux sujets
constitueront les chantiers prioritaires
de la période à venir.

A suivre… 

La détermination des prix des prestations facturés par les partenaires à Airbus Industrie sera la pierre d’achoppe-
ment du système industriel : dès que l’on parle d’argent, les positions des parties s’exacerbent quelle que soient
leur nature : famille, communauté, entreprise ou nation. 

Deux approches sont ici envisagées : soit une consolidation des « coûts réels » au niveau d’Airbus Industrie (avec
pour conséquence l’obligation d’une transparence comptable) soit la négociation de « prix de cession » agréés avec
les partenaires. Les discussions selon l’approche « coûts réels » se bloquent rapidement, aucun partenaire n’étant
prêt à accepter la transparence de sa comptabilité ; à partir de 1974 elles évoluent vers l’établissement de « prix
de cession » (guère plus aisés à obtenir mais plus motivant pour faire des efforts de productivité). Dans de telles
négociations,, chacun privilégie sa propre position même si celle-ci va à l’encontre de l’intérêt général ; Airbus
Industrie aura pour mission de s’opposer à de tels comportements mais sa démarche sera longue et n’aboutira pour
le produit A300 qu’en 1978.

LA FIXATION DES PRIX DE CESSION, 

PIERRE D’ACHOPPEMENT DU SYSTÈME INDUSTRIEL

11

L

A

L

ETTRE

AAAF

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Astronautique de France, 
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Michel SCHELLER

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Ont notamment collaboré à ce numéro : 

Jean-Michel BIDOT, Didier COMPARD, 
Gérard DUBEY, Alain GRAS, Louis LAIDET,
Françoise et Guy LEBEGUE, 
Caroline MORICOT, Sophie POIROT-DELPECH,
Victor SCARDIGLI, Jean-Pierre TARAN, 
Jean TENSI, Georges VILLE

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NASA-JPL, TsAGI, Airbus, EADS

Conception :

Khoa DANG-TRAN, S. BOUGNON

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Sophie BOUGNON 

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Dépôt légal :

1

er

trimestre 2004

ISSN 1767-0675

/ Droits de reproduction, texte et

illustrations réservés pour tous pays

Jean-Jacques SERVAN-SCHREIBER

(plus

communément dénommé JJSS journaliste,et homme
politique et patron du Parti radical-socialiste) s’op-
pose à 

Jacques CHABAN-DELMAS

pour la

mairie de Bordeaux en mars 1971 et pour les légis-
latives de mars 1973 ; il englobe dans sa vindicte
tous les proches de son adversaire tel le patron
d’Aerospatiale, 

Henri ZIEGLER

(compagnon d’ar-

mes de 

Jacques CHABAN-DELMAS

pendant

la guerre et plus tard son directeur du cabinet au
ministère des Travaux publics). Lors d’ une réunion
publique à Toulouse le 14 mars 1973, JJSS  tente de
mettre en porte à faux l’Aérospatiale et son président
au travers de ses produits tels le Concorde (contro-
versé à l’époque) et l’Airbus (au mépris de la réus-
site du programme) ; en qualifiant l’aile de l’Airbus
de voilure ratée, le polémiste porte la contestation
sur un domaine aérodynamique complexe où son
incompétence technique aurait dû le conduire à plus
de prudence : l’installation (contestée par JJSS) de
générateurs de tourbillons sur l’aile constituait alors
une solution classique utilisée sur tous les avions
pour retarder en vitesses transsoniques les phéno-
mènes de « buffeting » (vibrations de l’aile). La
réunion est houleuse et JJSS fortement conspué ;
celui-ci n’aura gagné  à cette occasion qu’un surnom
proposé par 

André TURCAT

: « JJSS ou Je Jacte

Sans Savoir ».

LA VOILURE RATÉE 

DE L’AIRBUS SELON 

JEAN-JACQUES SERVAN-

SCHREIBER

12

8

TH

INTERNATIONAL SYMPOSIUM ON EXPERIMENTAL

AND COMPUTATIONAL AEROTHERMODYNAMICS 

OF INTERNAL FLOWS (ISAIF)

École Centrale Lyon, France, July 2-6, 2007

CALL FOR PAPERS

Extended Abstract and preliminary registration : June 30, 2006
Information of paper acceptance : October 31, 2006
Submission of full-length papers : January 31, 2007
http://www.Imfa.ec-lyon.fr/ISAIF8/   ; ISAIF8@ec-lyon.fr

The first ISAIF was organized in 1990 in the People's Republic of China with the intention of encouraging scien-
tific ans technical cooperation between Asia and Europe. It is now extended to all the continents around the world.
The 8th ISAIF is organized by Laboratoire de Mécanique des Fluides et d'Acoustique, Ecole Centrale Lyon.

Papers are sollicited related to the following topics

– Flows in compressors ans turbines, intakes, nozzles and channels;
– Transonic and supersonic flows, schok wave-boundary layer interaction;
– Laminar and turbulent flows;
– Unsteady flows, stall and surge, aeroacoustics;
– multiphase flows and reacting flows;
– Flows in combustion chambers and facilities;
– Flows with heat and mass transfer, fuel cells;
– Novel technologies e.g. actuators for flow control, advanced materials...