Rapport Annuel et Document de Référence 2003

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Airbus

Introduction et Présentation

Stratégie
Marché
Clients
Organisation d’Airbus
Offre de Produits et Services

Airbus est l’un des deux premiers fournisseurs au monde d’avions commerciaux d’une capacité de plus de 100 sièges. Sa part de marché des livraisons mondiales est passée de 15 % en 1990 à 52 % en 2003. Au 31 décembre 2003, son carnet de commandes (1 454 appareils) est passé à 52 % des commandes mondiales. Compte tenu des annulations, le nombre de commandes fermes s’est élevé, en 2003, à 254 appareils. En 2003, la Division Airbus d’EADS a réalisé un chiffre d’affaires de 19 milliards d’euros, soit 61% du chiffre d’affaires total d’EADS.

Au vu du nombre de livraisons effectuées en 2003, Airbus est le premier fournisseur mondial d’avions commerciaux, dépassant ainsi son rival Boeing pour la première fois de son histoire. Depuis sa création en 1970 et jusqu’au 31 décembre 2003, Airbus a reçu 4 886 commandes d’appareils pour 186 clients répartis à travers le monde.

Plusieurs facteurs ont contribué au succès d’Airbus : son portefeuille d’avions modernes, ses innovations technologiques continues, son vivier stable de collaborateurs hautement qualifiés ainsi que son concept de « famille » d’avions qui permet aux clients de réduire leurs coûts de formation d’équipages, de maintenance et d’approvisionnement pour leur flotte d’appareils Airbus de différentes tailles. En outre, la Direction estime que la composition internationale d’Airbus constitue un avantage concurrentiel sur le marché mondial.

Le capital d’Airbus est détenu conjointement par EADS (80%) et BAE SYSTEMS (20%) ; le responsable de la Division Airbus d’EADS exerce aussi les fonctions de président et de Chief Executive Officer d’Airbus, illustrant le contrôle effectif d’EADS sur la gestion des activités d’Airbus.

Stratégie

L’objectif stratégique premier d’Airbus consiste à dégager, dans la durée, une rentabilité exemplaire en poursuivant le développement d’une famille de produits de haute qualité et en contrôlant la moitié du marché mondial du transport aérien commercial sur le long terme. Pour atteindre cet objectif, Airbus concentre ses efforts sur :

• La constitution d’une gamme de produits la plus complète possible répondant aux besoins de la clientèle
  Ceci implique : (i) d’importants efforts pour développer, tester, fabriquer et livrer l’A380 dans le respect des budgets d’ici début 2006 ; (ii) l’extension progressive des versions transport de fret à toute la gamme des appareils Airbus ; et (iii) le maintien de l’avantage concurrentiel des modèles existants sur leur marché respectif.
• La priorité donnée à certains marchés géographiques clés
  Airbus cherche à pénétrer certains marchés clés tels que le Japon, la Chine et la Russie et à consolider sa présence sur le marché aérien aux Etats-Unis qui est réputé difficile.
• L’élargissement de son offre de services à la clientèle
  L’élargissement de son offre permettra à Airbus de demeurer à l’avant-garde du secteur (i) en concevant des solutions répondant à l’évolution des besoins de la clientèle et (ii) en s’assurant un positionnement optimal tout au long de la chaîne de valeur de l’industrie.
• L’optimisation de ses activités industrielles
  La Direction s’attache à exploiter les avantages de l’intégration, à améliorer la réactivité de l’entreprise aux variations de volume et de composition des livraisons et à réaliser les investissement liés à l’A380, en veillant particulièrement à la flexibilité et l’efficacité.

Marché

Caractère Cyclique du Marché et Facteurs de Développement
Les principaux facteurs affectant la demande sur le marché de l’aviation sont notamment la demande de transport aérien émanant des passagers, la réglementation (et la déréglementation) nationale et internationale, ainsi que le taux de remplacement et l’obsolescence des flottes existantes. En outre, des variations subites de la demande et des déséquilibres du marché à court terme peuvent survenir sous l’effet catalyseur de la performance, de la position concurrentielle et de la stratégie des compagnies aériennes, des opérateurs de fret et des sociétés de location, des guerres, de l’instabilité politique et d’événements extraordinaires.

Faits Marquants du Marché Aérien en 2003. Le ralentissement du marché, qui a débuté en 2001 sous l’effet du fléchissement des économies mondiales et qui s’est aggravé suite aux attentats du 11 septembre 2001, à la guerre en Irak et à l’épidémie de SRAS en Asie a été la préoccupation majeure du secteur. La demande de transport de passagers en 2003 est restée faible par rapport au trafic observé avant la crise (en 2000), les segments les plus durement touchés étant le trafic intérieur aux Etats-Unis, ainsi que les lignes transatlantiques et transpacifiques. La baisse de la demande mondiale dans son ensemble, compte tenu des facteurs mentionnés plus haut, s’est accompagnée, dans son sillage, de la stagnation des volumes de passagers d’affaires transportés, source de rendements supérieurs, mais qui restent désormais très sensibles aux tarifs pratiqués. La chute consécutive des rendements, associée à l’augmentation des coûts – en particulier, des frais de personnel au cours des dernières années –a été à l’origine des difficultés financières rencontrées par les compagnies aériennes en 2003.

En revanche, les compagnies à bas coûts sont apparues comme un secteur important du marché. Ces compagnies se sont développées aux Etats-Unis et en Europe en adoptant un modèle économique fondé sur une exploitation à coûts minima et une stimulation de la demande par une offre à bas prix vers des destinations proches ou à distance moyenne souvent insuffisamment desservies. Ce modèle économique, qui s’est révélé efficace aux Etats-Unis lors de la déréglementation du marché, est désormais en voie d’adoption par un nombre croissant de compagnies aériennes en Europe, d’où une demande accrue et une augmentation de la part de marché de ces transporteurs à faible coût. La famille d’appareils modernes à fuselage standard dérivée de l’A320, est particulièrement bien placée pour fournir l’économie d’exploitation et la souplesse requises sur ce segment de marché. Airbus est déjà solidement implantée sur le marché américain des transporteurs à faible coût chez JetBlue, America West et Frontier.

L’impact du retournement du marché varie selon le modèle économique retenu par les compagnies aériennes, le segment qu’elles desservent et les zones géographiques. En 2003, de nombreux opérateurs ont continué d’adapter leur capacité aux besoins de leurs marchés, en éliminant certaines lignes, en limitant les fréquences et en retirant du service les appareils les plus anciens et les moins rentables. Suite à ces actions, la flotte des avions retirés du service se compose d’environ 2 200 appareils à fin 2003, dont bon nombre sont vieux, moins efficaces, et plus chers à entretenir et à exploiter que des avions modernes. Une grande partie de cette flotte plus ancienne ne devrait pas être remise en service, mais devrait être plutôt remplacée par des appareils plus récents comme ceux de la gamme Airbus. En limitant leurs capacités excédentaires, les compagnies aériennes maximisent également les coefficients de charge, ce qui contribue à leurs efforts d’économie. Pendant la crise actuelle, cet effort est un élément essentiel de la stratégie des compagnies aériennes, qui doivent en outre faire face à une charge financière plus importante en raison des coûts supplémentaires liés aux nouvelles réglementations de sécurité et à la hausse des prix du carburant (à fin 2003). Les difficultés financières persistantes qu’ont connues tout au long de 2003, les compagnies aériennes, tout particulièrement aux Etats-Unis et sur les autres marchés les plus touchés par la récession, ont provoqué des faillites dans le secteur aérien et donné lieu à des négociations avec les constructeurs en vue d’annuler ou de reporter des livraisons prévues. Ce phénomène a entraîné une révision à la baisse des livraisons programmées par Airbus et Boeing. Toutefois, Airbus a dépassé son objectif annoncé de 300 livraisons en 2003, pour atteindre 305 livraisons en fin d’année.

Croissance Globale. Le marché des jets commerciaux pour le transport de passagers dépend principalement de la demande de transport aérien, elle-même fortement alimentée par la croissance économique, les prix pratiqués et la croissance démographique. Le marché du transport aérien, mesuré en Passagers Kilomètres Transportés, a ainsi augmenté chaque année, entre 1967 et 2000, sauf en 1991 en raison de la Guerre du Golfe, à un taux moyen annuel de 7,9%. En 2002, Airbus prévoyait une croissance de 4,7% par an du transport aérien sur la période 2000-2020. Cette projection est en phase, quoique légèrement inférieure, avec les prévisions de Boeing.

Caractère Cyclique. Bien que les acteurs du secteur considèrent que la croissance à long terme du transport aérien est assurée, le marché aéronautique s’est caractérisé par un comportement cyclique dû à la volatilité de la rentabilité des compagnies aériennes, mais également aux cycles de l’économie mondiale. Par le passé, les cycles de baisse se sont généralement accompagnés d’une baisse des commandes d’appareils et d’une diminution des livraisons pour les constructeurs aériens, auxquelles succédait une période marquée par des niveaux de commandes et de livraisons soutenus. Après la dernière crise lors de la Guerre du Golfe en 1991, la phase de réduction des commandes et des livraisons a été suivie par six années d’intense activité, y compris l’année 2000, véritable année record pour le secteur en ce qui concerne les nouvelles commandes d’avions destinées au transport de passagers. Malgré la phase du cycle économique actuellement traversée, les livraisons d’Airbus ont été stables ou ont progressé depuis 1994 grâce à l’expansion de sa clientèle, de sa part de marché et de son portefeuille de produits.

La Direction estime qu’Airbus sera en mesure d’atténuer les effets du mouvement de baisse actuel grâce à une gestion efficace et notamment le recours à la sous-traitance. Voir « Production – Adaptabilité aux variations de la demande ». Lors des ralentissements précédents, dans une période de baisse de la demande, Airbus a déjà fait preuve de sa capacité à amortir les effets des périodes de contraction sur ses activités en obtenant une part plus importante d’un marché restreint. En outre, une diminution des commandes et du carnet de commandes n’implique pas nécessairement une baisse immédiate de même ampleur des livraisons.

Réglementation/Déréglementation. La réglementation (et la déréglementation) nationale et internationale de la desserte internationale par voie aérienne et des principaux marchés du transport aérien national affecte la demande de jets commerciaux pour le transport de passagers. En 1978, les Etats- Unis se sont engagés dans la déréglementation de leur système de transport aérien domestique. D’autres régions ont suivi ce modèle, dont l’Europe depuis 1985.

Les normes anti-bruit de phase 3 de la Federal Aviation Authority (« FAA »), qui ont exigé des compagnies aériennes qu’elles remplacent de nombreux appareils anciens avant la fin 1999, ont également influencé la demande et entraîné une augmentation significative des commandes en provenance d’Amérique du Nord au cours des années qui ont précédé et suivi la mise en œuvre de cette réglementation.

Développement des Réseaux de Compagnies Aériennes : Les hubs. Sous l’effet de la déréglementation, les principales compagnies aériennes adaptent continuellement leur stratégie en termes de flotte, de réseau et de politique commerciale. Cette adaptation est possible grâce à la disponibilité de nouveaux avions répondant aux exigences de coût et de performance des clients. Pour répondre aux exigences tarifaires des passagers et à la concurrence des nouveaux transporteurs à bas coûts, les grandes compagnies aériennes ont réorganisé leur exploitation autour de hubs (plates-formes de correspondance) stratégiquement placés, ce qui leur permet de multiplier les dessertes à des tarifs plus réduits. La demande s’en trouve affectée car les hubs permettent la normalisation de la flotte autour de petits appareils pour les liaisons brèves, de faible densité mais de rotations fréquentes vers les hubs (réseaux d’alimentation des hubs) et d’appareils plus gros pour les vols plus longs et à densité plus forte (de hub à hub). Ainsi, la déréglementation mondiale a contribué à la diversification des stratégies des compagnies aériennes, d’où la nécessité, de disposer d’une gamme d’avions élargie pour leur mise en œuvre.

Fragmentation. Le terme « fragmentation » décrit des marchés sur lesquels des liaisons de point à point contournent ou captent une part du trafic traditionnel des hubs et des connexions/réseaux d’alimentation des hubs. Cette fragmentation s’est surtout développée sur des liaisons intérieures court- et moyen-courrier aux Etats-Unis en réponse à la concurrence et en quête de différenciation.

La tendance à la fragmentation sur les long- et très longcourriers, alimentée par le développement de nouvelles liaisons entre des villes secondaires, sera favorisée par la mise à disposition d’appareils plus modernes et plus efficaces. Sur le marché transatlantique, le déploiement de nouvelles liaisons sans escale entre des villes secondaires devrait stimuler la demande d’avions intermédiaires à fuselage large, tels que l’A330. La concentration de nombreuses populations asiatiques dans un nombre réduit de grandes métropoles se traduit par une demande moins élevée, mais encore importante, de nouvelles liaisons reliant des villes secondaires sur le marché Pacifique.

Airbus a développé la famille des très long-courriers A340- 500/600 en réponse à cette tendance identifiée. Ces appareils offrent une rentabilité d’exploitation accrue, non seulement sur les marchés où la demande de services de point à point existe déjà, mais aussi sur des segments qui n’étaient pas accessibles jusque-là à des appareils d’un type plus ancien du fait des contraintes d’autonomie et de coûts d’exploitation.

Alliances. Le développement d’alliances mondiales entre les compagnies aériennes renforce ces stratégies. D’après les données publiées par Airclaims, société de conseil aéronautique basée au Royaume-Uni, la moitié de la flotte mondiale des jets commerciaux de plus de 100 sièges était exploitée par 22 compagnies aériennes en décembre 2002. Dans les années 1990, les grandes compagnies aériennes ont commencé à conclure des alliances qui confèrent à chacun de leurs membres un accès aux hubs et aux lignes des autres partenaires, ce qui leur permet de concentrer leurs investissements sur leurs propres hubs, tout en développant leur offre.

Financements Publics. Un accord bilatéral signé en 1992 entre l’Union européenne et les Etats-Unis prévoit une limitation des avances remboursables (les plus utilisées par les gouvernements européens) à 33% du coût total de développement d’un nouveau modèle d’avion commercial gros porteur. Cet accord plafonne également à 3% du chiffre d’affaires du secteur, les financements indirects liés au développement ou à la production d’avions civils (mécanismes généralement utilisés aux Etats-Unis par le ministère de la Défense et la NASA). Cet accord bilatéral a permis d’égaliser le niveau des financements publics et correspond aux besoins de l’Europe comme des Etats-Unis.

Structure du Marché et Concurrence
Segments de Marché. Airbus opère actuellement sur chacun des trois grands segments principaux : les avions à fuselage standard tels que la famille des A320 ont 100 à 210 places en deux rangées de sièges séparées par une allée centrale, et sont principalement utilisés pour les court- et moyen-courriers ; les avions à fuselage large tels que les familles A300-A310 et A330- A340 ont plus de 210 sièges répartis en trois rangées de sièges séparées par deux allées. Ils sont utilisés pour les court- et les moyen-courriers et s’agissant de la famille des A330-A340 pour les longs-courriers ; enfin, les très gros porteurs comme la famille A380 sont conçus pour transporter plus de 400 passagers sans escale sur de très long-courriers et dans des conditions de confort optimales. Les avions de transport de fret constituent un quatrième segment, souvent alimenté par la reconversion d’anciens avions de transport de passagers. Voir « Aéronautique – Reconversion des Avions et Services Techniques ». En outre, la version transport de fret de l’A300- 600F, avion livré neuf au client, a remporté un franc succès, notamment auprès des principaux transporteurs de colis express et des compagnies aériennes, tels que Federal Express, UPS et Cathay Pacific. Airbus est également présente sur le marché des avions d’affaires (destinés aux entreprises et au transport de personnalités) avec le Corporate Jetliner, issu de l’A319, qui est apprécié tant dans ses utilisations de navette par les entreprises que de transport de représentants d’Etat et de personnalités.

Selon une étude réalisée par Airbus, 16 241 avions de plus de 100 sièges étaient en service en décembre 2003.

La proportion élevée d’avions à fuselage standard en Amérique du Nord et en Europe reflète la prédominance des vols domestiques, court- ou moyen-courriers, tout particulièrement en Amérique du Nord, en raison du développement des hubs à la suite de la déréglementation. Par rapport à l’Amérique du Nord et à l’Europe, les avions à fuselage large sont plus répandus en Asie-Pacifique, car la population tend à y être plus concentrée dans un nombre réduit de grands centres urbains qu’aux Etats-Unis. Cette différence est encore accentuée par les décisions de nombreux grands aéroports de la région de limiter le nombre de vols pour des motifs liés au respect de l’environnement ou en raison de problèmes d’infrastructures, ce qui restreint les possibilités d’augmenter la fréquence des vols. Ces contraintes requièrent une capacité moyenne de remplissage des avions supérieure.

D’après les chiffres publiés par les constructeurs, 586 nouveaux avions de transport de passagers de plus de 100 sièges ont été livrés en 2003. Sur ce total, 74% étaient des avions à fuselage standard et 26% des appareils à fuselage large.

Les ventes aux sociétés de location constituent un secteur de marché indépendant car les avions donnés en location sont souvent exploités dans une région différente de celle du siège du loueur. Ce secteur représente environ 27 % des livraisons d’avions en 2003.

Concurrence. Airbus évolue sur un marché en situation de duopole depuis le retrait de Lockheed en 1986 et l’acquisition de McDonnell Douglas par Boeing en 1997. Ainsi, Airbus et Boeing se répartissent désormais le marché des avions de transport de passagers de plus de 100 sièges. D’après les chiffres publiés par les constructeurs, Airbus et Boeing détenaient respectivement 52 et 48 % du total des livraisons effectuées en 2003, 54% et 46 % du total des prises de commandes brutes, ainsi que 57 % et 43 % du carnet de commandes en fin d’exercice.

Compte tenu des importantes barrières à l’entrée sur le marché des avions de transport de passagers de plus de 100 places, il est fort peu probable qu’un nouveau venu soit effectivement en mesure de rivaliser avec l’un des fournisseurs établis sur ce marché dans un avenir prévisible.

Clients

Au 31 décembre 2003, Airbus avait environ 186 clients, 3 432 appareils Airbus avaient été livrés à des transporteurs dans le monde depuis la création d’Airbus et 1 454 avions étaient en commande. Le tableau ci-dessous présente les principales commandes fermes brutes (par unité) de l’année 2003, selon leur importance.

¹ Les options ne sont pas comprises ni dans les commandes enregistrées ni dans le carnet de commandes en fin d’année.

Source: Airbus

Organisation d’Airbus

Intégration des Activités d’Airbus
Le 11 juillet 2001, EADS et BAE SYSTEMS ont transféré leurs activités de conception, ingénierie, fabrication et production liées à Airbus, situées en France, en Allemagne, en Espagne et au Royaume-Uni, ainsi que l’ensemble de leurs droits de membres dans le GIE Airbus Industrie (organisé sous forme de groupement d’intérêt économique – « GIE »), sous le contrôle commun d’Airbus S.A.S. et sous la direction quotidienne d’une seule et même équipe. Cette équipe de direction est également responsable des activités de marketing et de service aprèsvente. La justification de cette intégration résidait dans le fait que l’activité d’Airbus, dépassant désormais le cadre du GIE, qui était, d’ailleurs, bien adapté au regroupement des compétences et des ressources dans le but de gagner des parts de marché, requérait une nouvelle structure d’entreprise capable de centraliser la direction de tous les aspects de l’activité.

EADS qui possède une participation de 80% dans Airbus S.A.S. exerce le contrôle effectif de ses activités, tandis que BAE SYSTEMS, qui détient les 20% restants, bénéficie de droits minoritaires spécifiques. En effet, certaines décisions stratégiques, telles que les acquisitions et cessions d’un montant de plus de 500 millions de dollars, l’approbation des plans d’affaires à trois ans (mais pas des budgets annuels ni du lancement de nouveaux programmes), ainsi que certaines mesures susceptibles d’entraîner une dilution de la participation de BAE SYSTEMS dans le capital d’Airbus S.A.S. doivent être approuvées à l’unanimité.

BAE SYSTEMS bénéficie d’une option de vente de ses actions Airbus S.A.S. à EADS. Cette option, exerçable à la valeur de marché, sera payable en numéraire ou en actions EADS, tel que décidé par EADS. Toutefois, BAE SYSTEMS a la faculté de demander un paiement en numéraire dans l’hypothèse où il devrait être obtenu des autorisations réglementaires préalables affectant de manière significative l’attribution des actions EADS. Pendant les trois premières années, cette option de vente ne pourra être exercée par BAE SYSTEMS qu’en cas de désaccord relatif à certaines décisions stratégiques ; après cette période de trois ans, elle pourra être exercée sans qu’une telle condition ne doive être remplie. EADS bénéficie d’une option d’achat des actions Airbus S.A.S. détenues par BAE SYSTEMS, exerçable à la valeur de marché, dans le cas d’un changement de contrôle de BAE SYSTEMS et dans certaines circonstances. De même, dans certaines circonstances, BAE SYSTEMS peut demander le rachat de ses actions Airbus S.A.S. par EADS, à la valeur de marché, dans l’hypothèse d’un changement de contrôle de BAE SYSTEMS ou d’EADS.

A compter du 1^er janvier 2003, BAE SYSTEMS se voit attribuer un dividende spécial fonction des livraisons d’avions A340- 500/600 au-delà d’un seuil convenu. Sur la base des conditions économiques actuelles, ce dividende spécial, indexé sur la croissance future d’Airbus, pourrait être d’un montant non indexé compris entre zéro et 237,5 millions d’euros au cours des 10 prochaines années.

Un comité d’actionnaires comprenant cinq membres nommés par EADS et deux par BAE SYSTEMS prend toutes les décisions d’actionnaires stratégiques relatives à Airbus SAS. Le président de ce comité d’actionnaires d’Airbus S.A.S. est Rainer Hertrich, Chief Executive Officer d’EADS. Noël Forgeard, en tant que Chief Executive Officer d’Airbus S.A.S., est responsable de la gestion opérationnelle des activités d’Airbus, avec à ses côtés un comité exécutif comprenant jusqu’à dix membres, lui y compris, dont deux membres proposés par BAE SYSTEMS, tous nommés en accord avec le Chief Executive Officer d’Airbus S.A.S., par le comité d’actionnaires.

Etant donné sa participation majoritaire au capital d’Airbus S.A.S. et le contrôle conféré par le pacte d’actionnaires relatif à Airbus S.A.S., EADS consolide par intégration globale le groupe intégré dans ses états financiers depuis le 1^er janvier 2001.

Offre de Produits et Services

Innovations Technologiques
L’innovation technologique est au cœur de la stratégie d’Airbus depuis sa création. Bon nombre des innovations qui lui ont donné un net avantage sur la concurrence ont ensuite fait référence dans le secteur aéronautique.

• A300 – L’A300 a été le premier avion commercial bimoteur à fuselage large. Cette caractéristique lui a conféré une réelle supériorité sur les appareils concurrents trimoteurs et quadrimoteurs, en termes de consommation de carburant et de coûts de maintenance, pour les vols court- et moyencourriers. L’A300 B4, dérivé de la version originale de l’A300, a été également le premier avion commercial gros porteur à recevoir la certification pour un équipage composé de deux personnes, abaissant ainsi les coûts d’exploitation par rapport aux appareils nécessitant un équipage de trois personnes qui constituait la norme de l’époque.
• A310 – L’A310, mis en service en 1983, disposait des premiers écrans numériques de pilotage, utilisant des tubes cathodiques au lieu des affichages mécaniques traditionnels. Ce système a permis de fournir au pilote de meilleurs écrans de navigation et de vol et un dispositif de surveillance de l’avion unique, centralisé et facile d’accès. La mise en place de systèmes automatisés et l’intégration de guidage numérique de vol qui ont encore contribué à améliorer les niveaux de sécurité.
  
  De nouveaux concepts aérodynamiques plus efficaces, comme le profil d’aile supercritique et l’aile transsonique à grand allongement, ont également été introduits sur cet appareil et ont apporté une amélioration significative en matière de consommation de carburant. Les matériaux composites renforcés en fibre de carbone ont été utilisés pour les principales structures, telles que l’empennage et le gouvernail, permettant des économies de poids significatives par rapport à l’aluminium et une capacité utile accrue. L’installation d’un réservoir d’équilibrage dans le stabilisateur horizontal a permis d’accroître notablement les économies pour l’exploitant en optimisant les conditions de vol.
• A320 – En 1988, Airbus a été le premier à mettre en place des commandes de vol électriques (fly-by-wire) sur A320, introduisant dans le même temps un manche latéral de pilotage (side-stick controller) au lieu de la colonne de commandes traditionnelle. Les calculateurs de contrôle de vol traduisent ces commandes en signaux électriques à destination des vérins de gouverne mobiles et empêchent l’appareil de dépasser la limite du domaine de vol. Par rapport aux commandes de vol mécaniques traditionnelles, cette innovation a permis une meilleure manœuvrabilité de l’appareil, simplifié les opérations grâce aux liaisons numériques avec le système de pilotage automatique et réduit le poids de l’avion. Le concept de commandes de vol électriques se retrouve maintenant sur tous les appareils de la famille A320 et de la famille A330- A340. Les concurrents américains d’Airbus n’ont introduit qu’ultérieurement les commandes de vol électriques sur les appareils civils. En outre, l’A320 fait également un grand usage des matériaux composites, en particulier pour l’empennage horizontal.
• A330-A340 – Cette famille d’appareils à fuselage large comporte quatre modèles qui possèdent une voilure commune aux appareils bimoteurs et quadrimoteurs à cellule identique – un concept unique en son genre qui permet l’optimisation de chaque modèle en fonction des différents besoins du marché. Les très long-courriers A340- A500/600 présentent une voilure plus longue et ont été l’occasion de nouvelles percées technologiques, en faisant appel à des matériaux composites permettant une économie de poids pour la grande structure primaire (la poutre ventrale de 15 m de long et les cloisons de la cabine de pression arrière).
• A380 – Le très gros porteur fera encore progresser des technologies de pointe et permettra d’élargir leur champ d’application. Environ 25% de la structure de l’avion sera fabriquée à partir de matériaux composites en fibre de carbone et de matériaux métalliques hybrides de pointe, tandis que des techniques de fabrication innovantes telles que le soudage au laser élimineront la boulonnerie, réduiront le poids et renforceront la résistance à l’usure.

Le Concept de Famille – Communalité à Travers la Flotte
Les deux familles d’avions d’Airbus incarnent la communalité à travers la flotte. Cette philosophie consiste à adapter un avion de base afin de créer des avions dérivés pour répondre aux besoins de chacun des segments de marché spécifiques. Cette approche signifie que tous les appareils Airbus de nouvelle génération, à l’exclusion des A300/310, partagent la même conception de cockpit, de commandes de vol électriques, ainsi que de caractéristiques de pilotage. Les pilotes peuvent se retrouver aux commandes de n’importe quel avion de la famille Airbus avec un minimum de formation supplémentaire. La qualification croisée des équipages Cross-Crew Qualification (« CCQ ») entre les différentes familles d’avions offre aux compagnies aériennes une flexibilité opérationnelle importante.

Cette philosophie de communalité contribue non seulement à réduire les frais de développement, mais permet aussi aux compagnies aériennes de réaliser des économies substantielles en matière de formation des équipages, de pièces détachées, de maintenance et de programmation des vols.

L’étendue du concept de communalité à l’intérieur d’une famille et entre les familles d’avions est une caractéristique unique d’Airbus qui, selon la Direction, constitue un atout concurrentiel durable.

Avions Court- et Moyen-Courriers à Fuselage Standard : la Famille des A320. La famille d’avions à fuselage standard d’Airbus, déclinée à partir de l’A320 (entré en service en 1988 à l’issue d’un programme de développement lancé en 1984) inclut les modèles dérivés A318, A319 et A321, ainsi que l’avion d’affaires Airbus Corporate Jetliner, issu de l’A319 et lancé par Airbus en juin 1997.

Chaque avion de la famille A320 possède le même diamètre de fuselage de 3,96 mètres, plus large que tous les avions concurrents dans cette catégorie. Ceci permet de disposer d’une cabine passagers spacieuse, d’un niveau élevé de confort et d’une capacité de transport en soute supérieure à celle de ses concurrents. La famille A320 est entièrement équipée de commandes de vol électriques, d’un cockpit ergonomique et d’un stabilisateur horizontal en matériau composite à base de fibre de carbone allégé, issu de l’Airbus A310-300. Les concurrents de la famille A320 sont les avions Boeing 737, 757 et 717.

L’A318. L’A318 est une version raccourcie de l’A319 destinée à satisfaire la demande d’avions de 100 à 120 places.

En 2003, Airbus avait reçu 155 commandes d’A318, A319, A320 et A321 et livré 233 appareils A318, A319, A320 et A321, y compris les premiers appareils A318 livrés à Frontier Airlines et Air France.

Avions Court- et Moyen-Courriers à Fuselage Large : les A300-A310. Les avions A300-A310 ont été les premiers modèles de la gamme de produits Airbus. Ils sont destinés aux vols court-et moyen-courriers. L’A300, entré en service en 1974, a été le premier bimoteur à fuselage large au monde. Sa version actuelle, l’A300-600, est également disponible sous la forme d’un avion de transport de fret et dans une configuration convertible passagers/transport de fret qu’utilisent déjà Federal Express et UPS.

En 1988, Airbus a lancé l’A300-600R à autonomie de vol étendue, qui est doté du stabilisateur horizontal en matériau composite allégé à base de fibre de carbone développé pour l’A310. L’A310, issu de l’A300, est entré en service en 1983, avec le premier cockpit électronique de l’histoire de l’aviation civile.

En 2003, Airbus a reçu 6 commandes d’A300 et A310 et livré 8 appareils A300 et A310.

Avions Moyen- à Très Long-Courriers à Fuselage Large : la Famille des Airbus A330-A340. Airbus a mis au point le bimoteur A330 et le quadrimoteur long-courrier A340 dans le cadre d’un programme conjoint, en utilisant une voilure commune aux deux appareils et en conservant le fuselage large de l’A300-A310 existant, dans le but d’offrir une gamme économique complète de vols moyens à très longcourriers.

En 1997, Airbus a lancé le développement des dérivés A340-500 à très long-courriers et A340-600 à haute capacité. L’A340-500 doit permettre des liaisons point à point plus nombreuses sur des courriers extrêmement longs. Cet appareil a été ainsi conçu pour permettre des vols sans escale tels que Los Angeles – Singapour ou Chicago – Auckland. L’A340-600 a effectué son premier vol en avril 2001 et les livraisons ont commencé en juillet 2002. Les concurrents de cette famille sont les avions Boeing 767, 777 et 747.

En 2003, Airbus a reçu 89 commandes d’A330 et A340 et livré 64 appareils A330 et A340. A cette même date, Qatar, Emirates et Singapore Airlines prenaient livraison de leurs premiers A340- 500.

Avions Très Gros Porteurs : la Famille A380. En 2003, Airbus estimait que le transport aérien de passagers dans le monde devrait enregistrer une croissance soutenue de 5% par an en moyenne sur la période 2003-2022, avec deux tendances opposées : la fragmentation accrue d’une partie du marché, caractérisée par l’émergence de nouveaux marchés, une hausse de la fréquence des vols sur les trajets à faible densité et un contournement des hubs; la concentration du reste du marché avec, pour conséquence, la concentration du trafic de hub à hub et du trafic dominé par les hubs qui caractérisent les réseaux d’alliances. Voir « Marché ». Après cinq années de prédéveloppement intensif en collaboration avec les compagnies aériennes, les aéroports et les autorités de tutelle du monde entier, Airbus a mis au point un très gros porteur, l’A380, parfaitement adapté aux besoins du marché unifié dominé par les hubs.

Parmi les grandes avancées de ce programme en 2003, figure la mise en chantier des lignes d’assemblage de l’A380 à Toulouse et à Hambourg, dont la construction était déjà bien avancée fin 2002. La production de sous-ensembles a commencé au Royaume-Uni, en Espagne, en France et en Allemagne. En outre, Airbus a satisfait ses besoins de personnel, en recrutant 6 500 collaborateurs, et a sélectionné 95% des fournisseurs du programme de l’A380.

L’A380 devrait être plus grand que tous les appareils commerciaux de transport de passagers existants, avec une voilure d’une envergure de 79,8 mètres et un fuselage large divisé en trois ponts sur toute la longueur de l’avion et consistant en deux ponts passagers et une soute à bagages. Les dimensions globales de l’avion respectent les limitations de longueur totale et d’envergure fixées à 80 mètres par les aéroports pour être en mesure d’utiliser les pistes et les infrastructures prévues avec un minimum de travaux d’adaptation.

La version de base de l’A380 pourra accueillir 555 passagers répartis en trois classes avec plus d’espace pour chacun d’entre eux, d’où davantage de confort. Elle offrira des performances opérationnelles optimisées avec une autonomie de vol de 14 825 km, une excellente rentabilité et reliera les principaux hubs d’Europe, d’Amérique du Nord et d’Asie, ainsi que ceux au sein de l’Asie. Une nouvelle version transport de fret offrant une capacité de charge de 150 tonnes et une autonomie de vol de 10 410 km a été lancée simultanément à la version de transport de passagers de base. Cette version représente une avancée majeure en termes de capacité de charge utile, de volume et d’autonomie de vol par rapport à la version transport de fret du 747, tout en permettant une réduction des coûts opérationnels en tonne/mile de plus de 20%. L’A380 offrira un degré élevé de communalité d’exploitation avec la gamme existante des appareils d’Airbus de manière à favoriser la qualification croisée (CCQ) et à réduire les frais d’exploitation des flottes Airbus.

Airbus estime la demande de très gros porteurs à environ 1 163 avions entre 2003 et 2022, ce qui représente 339 milliards de dollars, soit 21% du marché total du transport aérien commercial. Une partie de ces appareils seront dédiés au marché du transport de fret. Airbus a lancé le programme de l’A380 en décembre 2000 après s’être assuré de la faisabilité technique de l’appareil, de sa viabilité économique et de l’existence d’une demande suffisante en termes de nombre d’engagements reçus de la part de clients potentiels, de qualité de ces clients potentiels et de répartition géographique. La mise en service de l’A380 est prévue pour 2006.

A fin 2003, Airbus avait reçu un total de 129 commandes fermes de la part de compagnies aériennes mondiales d’importance. Les engagements reçus de la part de clients potentiels de l’A380 doivent faire l’objet de la signature d’accords définitifs. Les contrats d’achat avec Lufthansa, Emirates, Federal Express, Malaysia Airlines et Korean Air portant sur un total de 47 commandes, ont été signés après le 11 septembre 2001, ce qui confirme le niveau élevé et la solidité de la demande pour ce type d’appareils tant pour le transport de passagers que pour le transport de fret.

Le coût de développement du programme A380, que la Direction estime à 10,7 milliards de dollars, couvre d’une part les dépenses de recherche et développement et d’autre part l’outillage requis pour les différentes versions de l’A380. Cette estimation ne comprend pas certains éléments d’infrastructure ni les frais administratifs liés au projet.

La Direction prévoit actuellement de financer le programme en :

• Optimisant les contributions des partenaires au risque, ce qui devrait représenter plus de 3,1 milliards de dollars de coûts non récurrents du projet, sous réserve de l’issue des négociations ; à ce jour, déjà 10 constructeurs ont accepté le principe de participer au développement et à la production de l’A380 en qualité de partenaires au risque ; et en
• Utilisant les avances remboursables des gouvernements, conformément à l’accord bilatéral Etats-Unis / Europe de 1992 et à l’ensemble de la réglementation applicable, que la Direction estime à environ 2,5 milliards de dollars sur la base des hypothèses actuellement retenues ; les gouvernements français, britannique et espagnol se sont déjà engagés et l’Allemagne a donné son accord de principe sur de telles avances. Voir « Marché – Caractère Cyclique du Marché et Facteurs de Développement – Financements Publics ».

Lorsqu’elle a décidé de lancer ce programme, la Direction s’est fixée un taux de rendement interne avant impôts de 20% et un seuil de rentabilité du projet de l’ordre de 250 appareils. Elle est convaincue que les conditions actuellement convenues avec ses clients corroborent les hypothèses de rentabilité retenues.

L’assemblage final de l’A380 s’effectue à Toulouse, tandis que l’aménagement intérieur et la finition seront réalisés à Hambourg. Les tronçons du fuselage sont fabriqués sur les mêmes sites en France et en Allemagne que ceux sur lesquels ils sont fabriqués pour les avions Airbus existants. Les ailes sont fabriquées au Royaume-Uni, le stabilisateur horizontal et d’autres éléments, en Espagne.

Développement de Nouveaux Produits : l’A400M
La Direction du Programme Militaire d’Airbus, dirigée par M. Francisco Fernandez qui est également vice-président exécutif en charge de la Division Avions de transport militaire conduit la recherche et le développement liés au projet de l’A400M, en qualité de fournisseur externe d’Airbus Military S.L. L’avion de transport militaire A400M est décrit au paragraphe « Avions de Transport Militaire – Programme de l’Airbus A400M – Transport Militaire Lourd ».

Asset Management
Le département Asset Management d’Airbus a été constitué en 1994 pour gérer et remettre sur le marché des avions de seconde main acquis par Airbus, à l’origine en raison de la faillite de certains de ses clients, et par la suite dans le contexte de certains engagements de rachat. Le département fonctionne avec un effectif dédié et gère une flotte composée d’appareils Airbus de toutes catégories. A travers ses activités, le département Asset Management aide Airbus à répondre plus efficacement aux besoins à moyen et long terme de ses clients en matière de flotte.

Ses principales missions comprennent la gestion commerciale et du risque du portefeuille d’avions de seconde main d’Airbus. La plupart des avions sont mis à la disposition des clients sous forme de vente simple mais certains ne peuvent être proposés que sous la forme de location d’exploitation, en fonction du mode de financement de l’appareil concerné. Fin 2003, le portefeuille d’Airbus Asset Management comprenait 53 avions, soit une addition nette de 12 appareils par rapport à fin 2002. Le département Asset Management propose également une gamme complète de services de support, dont l’assistance à la mise en service, la reconfiguration de l’aménagement intérieur et les visites de maintenance.

Financement des Ventes
Airbus favorise les ventes au comptant et ne conçoit pas le financement des ventes comme un axe de croissance. Airbus reconnaît toutefois la nécessité pour les constructeurs d’aider leurs clients dans le montage financier de l’achat de nouveaux appareils et parfois même, de participer directement à un tel financement. L’accord d’un crédit ou la prise en charge d’un risque sont soumis à un processus de supervision et de contrôle au niveau du groupe, selon des principes très stricts de rigueur et de prudence. Une équipe dédiée au financement des ventes bénéficie d’une expérience accumulée depuis plusieurs décennies en la matière. Lorsque Airbus finance un client, l’appareil financé est généralement nanti, ce qui permet de limiter le risque supporté par Airbus. Les opérations de financement des ventes d’Airbus sont destinées à faciliter le transfert ultérieur du risque à un tiers, prêteur ou loueur. A la lumière de son expérience, la Direction estime que le niveau de protection contre les coûts de défauts de paiement est adapté et cohérent avec les normes et pratiques du secteur du financement aérien. Voir « Liquidités et Ressources en Capital – Financement des Ventes ».

Service Clientèle
La vocation d’Airbus est d’assister ses clients pour l’exploitation optimale de leur flotte Airbus. Au titre de l’exploitation des avions, le département Airbus Customer Service, chapeaute un groupe de support technique et d’ingénierie, une structure de documentation technique, un réseau de centres de formation, des stocks de pièces de rechange ainsi que des équipes détachées auprès des compagnies aériennes clientes. Au travers de cet interlocuteur unique, Airbus vise à satisfaire la totalité des besoins de support de ses clients, avant livraison et en exploitation, particulièrement dans les domaines suivants : (1) ingénierie et support technique, (2) formation et support d’exploitation (3) pièces de rechange.

L’ingénierie et le support technique s’appuient sur des réunions d’informations détaillées sur les installations d’entretien, les outils et les équipements, ainsi que des propositions de réduction des coûts de maintenance par des programmes personnalisés et optimisés en fonction d’un examen approfondi des activités des clients.

Le service d’assistance à la formation et au pilotage comprend un personnel permanent de plus de 200 instructeurs dans le monde entier, qui fournissent une formation accessible et actualisée aux équipages et au personnel au sol. Airbus possède trois principaux centres de formation, l’un à Toulouse en France, un autre à Miami aux Etats-Unis et le dernier à Pékin en Chine. Dans le cadre de ces services, Airbus propose un programme de qualification croisée (CCQ) qui permet aux pilotes de tirer profit du degré élevé de communalité entre les familles d’avions Airbus.

Le département pièces de rechange d’Airbus détient un stock de plus de 130 000 pièces et fournit un réseau de distribution mondial à partir de Hambourg, de Washington D.C., de Singapour et de la Chine. La prestation « AOG 24 » (destinée à des appareils ne pouvant voler dans l’attente d’une pièce) assure l’expédition des pièces de rechange en stock dans les deux heures suivant la réception de la commande. Le département propose également une offre complète de services personnalisés pour les pièces de rechange afin d’offrir aux transporteurs une efficacité maximum en ce qui concerne les visites de maintenance, l’entretien des avions vieillissants et les commandes d’urgence.

Production

Répartition du Travail
Les avions Airbus sont fabriqués selon un système efficace et flexible qui a permis d’optimiser les compétences spécifiques au cours des trois dernières décennies. Au cours de la phase de construction d’un avion Airbus, chaque tâche (de la conception, la définition et la fabrication à l’assistance produit ou opérationnelle) est attribuée aux différents sites industriels en fonction de leur spécialisation. L’enrichissement et le développement de centres d’excellence, bien qu’hérités du passé, constituent un atout concurrentiel propre au processus de fabrication d’Airbus.

Ingénierie
Les ingénieurs d’Airbus travaillent sur des configurations d’appareils spécifiques comme non-spécifiques proposant des solutions permettant à la société de rester un leader du marché. Utilisant des pratiques de travail innovantes connues sous le nom d’Airbus Concurrent Engineering (« ACE »), les équipes, quelle que soit leur localisation géographique peuvent travailler ensemble en temps réel.

L’ingénierie de l’innovation est encadrée par 5 Centres de Compétences (« CoCs ») qui développent des technologies d’aviation générale et fournissent des configurations fonctionnelles de premier ordre pour des composants spécifiques d’avions. Les CoCs opèrent de façon transnationale avec la présence d’ingénieurs de chacun des centres sur tous les sites Airbus.

En s’appuyant sur l’expertise des CoCs, les centres d’intégration de l’ingénierie Engineering Integration Centres (« EIC ») fournissent une maîtrise opérationnelle pour les équipes de conception d’Airbus, organisée autour des sections de l’appareil. Les équipes de conception, basées en France, en Espagne et au Royaume-Uni réunissent les meilleurs ingénieurs disposant d’une large palette de compétences et d’expertises pour satisfaire les besoins des usines de production et aider à la réalisation des programmes spécifiques d’Airbus.

Les ingénieurs d’Airbus ont également développé des pôles d’experts (« College of Experts ») qui regroupent des spécialistes expérimentés de chaque discipline qui proposent leurs conseils et recommandations au plus haut niveau. Cette approche ne se limite pas à fournir des solutions de conception répondant aux plus hautes exigences en matière de qualité et de performance technique mais elle permet également que les connaissances individuelles comme collectives soient diffusées à travers les CoCs.

Cette approche a permis d’ouvrir deux centres d’ingénierie, l’un à Wichita (Kansas) aux Etats-Unis et l’autre à Moscou en Russie, lui permettant de puiser dans un vaste creuset réunissant des ingénieurs aéronautiques expérimentés dans ces deux régions du monde. Le centre de Wichita qui a débuté ses activités début 2001 a déjà largement contribué à la conception de la voilure Airbus. Le centre d’ingénierie de Russie, organisé sous la forme d’une joint-venture avec Kaskol a été inauguré fin 2002.

Sites de Fabrication
Airbus a établi des centres d’excellence hautement spécialisés, fondés sur les compétences principales de chaque site, dans son domaine d’expertise. Ces centres se situent à Nantes, Meaulte, St. Nazaire et Toulouse en France ; Hambourg, Brême, Nordenham, Varel, Laupheim, Stade et Buxtehude en Allemagne ; Getafe, Illescas et Puerto Real en Espagne ; et Filton et Broughton au Royaume-Uni.

Flux de Production
La spécialisation des processus de conception et de production a permis d’instaurer un flux de production permettant de fournir les pièces adaptées aux centres d’excellence chargés des composants et des assemblages de base en vue de l’intégration des systèmes et des aménagements intérieurs. Les assemblages de base sont effectués sur divers sites en France, en Allemagne, en Espagne et au Royaume-Uni. Une fois les assemblages de base réalisés, ils sont transportés jusqu’à Toulouse (A300, A320 et famille A330-A340) ou Hambourg (A318-A319-A321) pour assemblage final et livraison, au moyen d’une flotte de cinq super transporteurs Airbus de type A300-AST, appelés « Beluga », spécifiquement conçus pour le réseau de production Airbus. Le délai de production est en moyenne de 8 à 9 mois pour les avions à fuselage standard et de 12 à 15 mois pour les long-courriers à fuselage large.

Adaptabilité aux Variations de la Demande
Face au repli persistant du marché, Airbus réduit le nombre de livraisons en fonction des modifications des engagements de ses clients. Airbus a ainsi livré 305 appareils en 2003 et espère en livrer environ 300 autres en 2004. Cependant, tout bouleversement majeur du marché ou dégradation de la situation économique est susceptible d’entraîner une révision à la baisse de ces chiffres.

Pour atteindre ses objectifs de livraisons pour 2004, Airbus a déclenché différents mécanismes de flexibilité de son processus de fabrication, notamment un système intégré avancé de renseignements sur la situation d’un client ou du marché qui permet d’alerter Airbus en amont, de rapatrier un ensemble de tâches sous-traitées et d’adapter les critères de décisions de sous-traitance. En outre, Airbus exploite la flexibilité de ses effectifs en appliquant des dispositions contractuelles d’horaires modulables et d’heures supplémentaires et en optimisant le recours au travail temporaire et aux contrats à durée déterminée. Cette politique lui permet d’accroître son adaptabilité sans réduire la main d’œuvre qualifiée et expérimentée que la Direction considère comme un atout de la plus haute valeur en vue de soutenir la croissance à long terme.

La flexibilité de la production d’Airbus a été placée au cœur de son organisation, comme axe central de l’expansion de sa capacité au cours de sa montée en cadence lors de l’embellie du marché. Elle se fonde sur les leçons tirées des précédents retournements du marché.