A
S S O C IATI O N
A
ĂR O NAUTI Q U E &
A
STR O NAUTI Q U E D E
F
R AN C E
ET MAINTENANT...
Exposée à un environnement en pleine évolution,
notre association est confrontée depuis le début de
lâannĂ©e 2006 Ă des situations nouvelles, qui ne peu-
vent que conduire Ă des Ă©volutions significatives qui
je l'espÚre se traduiront par des progrÚs. Consultés en
mainte occasion, nos partenaires industriels, souhaitent Ă
l'évidence et sans restriction, pouvoir bénéficier du soutien
dâune sociĂ©tĂ© savante performante dans les secteurs de
l'aéronautique, de l'espace, des systÚmes de défense et de
sécurité associés. Ils n'ont assurément pas à ce jour, le sen-
timent dâĂȘtre entendus. Les rĂŽles et les pĂ©rimĂštres respec-
tifs des sociĂ©tĂ©s savantes de notre pays nâont pas Ă©tĂ© dĂ©fi-
nis avec la précision et la transparence qui conviendraient.
Il en résulte un certain flou et, pour nos partenaires, un sen-
timent de recouvrements et de redondances entre des enti-
tés qui toutes, sollicitent soutien. Cette situation ne peut
perdurer et il nous faut trĂšs vite â le dĂ©fi est Ă relever avant
la fin 2006 â en concertation avec toutes les parties concer-
nées et je l'espÚre, intéressées, définir la société savante
qu'attendent nos soutiens industriels et institutionnels. Pour
nous, cette tĂąche est prioritaire et nous allons nous y atteler
sans plus tarder, avec Ă©nergie.
L'Europe qui nous concerne ici,
celle des sociétés savan-
tes, avance certes pas trĂšs rapidement mais elle avance. Le
C (Council) EAS est maintenant une structure Ă©tablie, de
droit belge, avec son siĂšge Ă Bruxelles. Les associations
fondatrices membres du « Board » sont issues des pays
suivants : Allemagne, Espagne, France, Grande Bretagne,
Italie, Pays Bas, SuĂšde, Suisse. Le CEAS se veut ĂȘtre La
SociĂ©tĂ© Savante europĂ©enne, et câest au travers du dyna-
misme et de la performance de ses deux branches dâactivi-
tĂ©s dont les directeurs ont Ă©tĂ© rĂ©cemment Ă©lus â M.
Constantinos Stavrinidis de lâESA pour la branche Espace
et M. Alain Garcia dâAirbus pour la branche AĂ©ronautique â
que cette société savante européenne gagnera ses lettres
de noblesse.
Les meilleures conditions sont donc réunies pour que le
CEAS atteigne rapidement un rythme de fonctionnement
satisfaisant. LâAAAF fera tout ce qui sera en son pouvoir
pour contribuer Ă atteindre cet objectif.
Lors de notre derniÚre Assemblée Générale
, le vote pour
le renouvellement dâun tiers des membres de notre
Conseil d'Administration, a fourni lâoccasion Ă certains
candidats dâafficher lâambition de faire mieux que lâĂ©quipe
sortante et de dĂ©poser une candidature de liste qui sâest
révélée irrecevable de par nos statuts. De ces interven-
tions dont néanmoins certaines se voulurent cons-
tructives je retiendrais, quant à moi, trois réflexions
que je voudrais faire partager Ă tous nos mem-
bres. La premiĂšre tient au fait que notre associa-
tion fonctionne sur le principe du bénévolat et
quâelle ne peut aller de lâavant quâavec un nombre
suffisant de bénévoles compétents et dévoués, qui
tiennent leurs engagements. Il est vrai que notre associa-
tion, votre association a besoin de bras : que les volontai-
res aux ambitions déclarées ou nouvelles se fassent
connaĂźtre et nous rejoignent. Ces nouveaux volontaires,
nous les reconnaĂźtrons et les accueillerons dans une struc-
ture nouvelle, pour des actions nouvelles, et câest lâobjet de
ma deuxiĂšme rĂ©flexion. Cette nouvelle structure, nous lâor-
ganiserons sous la forme dâun bureau Ă©largi et de comitĂ©s
au sein desquels, ils pourront laisser sâexprimer leurs
talents au bénéfice de tous. Les actions à venir auront pour
horizon le soutien Ă apporter Ă nos partenaires industriels
et institutionnels dont nous avons déjà parlé, avec une
communication externe ciblée et dynamique. Ma derniÚre
réflexion a trait aux statuts de notre association et à notre
rÚglement intérieur, dont une lecture approfondie et répé-
tĂ©e a permis de dĂ©nombrer des zones dâombre quâil
convient dâĂ©clairer dans un souci de transparence et dâef-
ficacité. Nos procÚderons donc à une «actualisation» de
nos documents de base, dans un délai court, mais raison-
nable, l'enjeu de ce travail Ă©tant Ă mes yeux important.
Alors maintenantâŠ
Alors maintenant, il nous faut une Ă©quipe dirigeante ouver-
te et performante, (bureau, bureau Ă©largi, comitĂ©sâŠ), dĂ©ci-
dée à «jouer groupée», tenant compte des critiques cons-
tructives et laissant de cÎté les autres. En plus des tùches
traditionnelles qui sont Ă poursuivre avec Ă©nergie et des
tĂąches nouvelles Ă accomplir â je pense Ă la dĂ©finition et Ă
la mise en place de notre stratégie envers les PME/PMI, et
au recrutement â les prioritĂ©s qui viennent d'ĂȘtre affichĂ©es
doivent ĂȘtre partagĂ©es, avec un accent particulier mis sur la
communication externe. J'espĂšre trĂšs rapidement ĂȘtre en
mesure de prĂ©sider une Ă©quipe renforcĂ©e Ă mĂȘme de nous
faire progresser. Il en va du futur de notre association, votre
association.
Pour lâAAAF, je souhaite que cette Ă©quipe soit une
Ă©quipe gagnante.
Michel SCHELLER
P
RĂSIDENT DE L
â
AAAF
ĂDIT
ORIAL
DANS CE NUMĂRO :
LA VIE DE LâASSOCIATION
2
âą
LA VIE DES GROUPES RĂGIONAUX
3-7
âą
LES HISTOIRES DE LâHISTOIRE
9-16
âą
N
°
5 - MAI 2006
N
°
5 - MAI 2006
2
LA VIE DE LâASSOCIA
TION
Suite au dépÎt à Bruxelles fin Décembre 2005 des ses nou-
veaux statuts, la CEAS se transforme dâune confĂ©deration
qui était à statut non-déposé en véritable association euro-
péenne conservant son sigle et dénommée Conseil des
Associations Européennes Aérospatiales avec un siÚge et
un secrétariat exécutif à Bruxelles. Le nouveau CEAS va
donc ĂȘtre constituĂ© de trois types de membres : les mem-
bres « corporates », les membres associés et les membres
donateurs.
Les membres corporates seront constituĂ©s aujourdâhui des
huit associations européennes fondatrices et personnes
morales. Dans lâavenir, dâautres associations nationales
reconnues leaders dans le milieu aérospatial seront appelées
à rentrer dans le CEAS. Les membres associés seront cons-
tituĂ©s dâassociations personnes morales, souvent de taille
plus modeste, qui ont accompli des réalisations importantes
dans le milieu aérospatial. Les membres donateurs (Sup-
porting Donors) seront des personnes morales, entités
publiques ou privées, reconnues comme ayant soutenu
financiĂšrement le CEAS sous quelque forme que ce soit.
Lâadmission, dans toutes les catĂ©gories de membres, est
prononcĂ©e par lâAssemblĂ©e GĂ©nĂ©rale Ă lâunanimitĂ© de ses
membres présents ou representés. Cette assemblée aura le
pouvoir de nommer ou révoquer, à la majorité des deux tiers,
le conseil dâadministration (
Board of Trustees
). Seuls, les
membres corporates disposeront du droit de vote, mais avec
une seule voix par membre corporate.
Chaque membre corporate pourra nommer deux représen-
tants au conseil dâadministration (mandat de deux ans rĂ©Ă©li-
gible) mais un seul aura le droit de vote. Le conseil dâadmi-
nistration Ă©lira Ă la majoritĂ© simple un prĂ©sident (mandat dâun
an) et trois vice-présidents (mandats de deux ans rééligi-
bles). Le président, les trois vice-présidents, les deux direc-
teurs de branches et le directeur exécutif seront membres
additionnels du conseil dâadministration sans droit de vote.
Les membres corporates devront verser une cotisation
annuelle. Pour lâannĂ©e 2006, un accord sĂ©parĂ©, Ă©tabli le 16
septembre 2005 à Hambourg, a fixé les niveaux de cotisa-
tions comme suit :
pour AAAF, RAeS, DGLR, AIAE
Cotisation Platine
2000
âŹ
pour AIDAA, NVvL, FTF, SVFW
Cotisation Gold
1000
âŹ
Les niveaux de cotisations des membres donateurs pour
2006 ont été fixé comme suit :
Platine
20.000
âŹ
Gold
10.000
âŹ
Argent
5.000
âŹ
Offre pour les Personnes Physiques :
Les deux branches CEAS
La particularité du CEAS, association de personnes mora-
les, est dâoffrir Ă ses membres corporates la possibilitĂ©
dâinscrire dans une Branche CEAS, les personnes phy-
siques volontaires, dĂ©jĂ membres dâune association corpo-
rate nationale, comme lâAAAF par exemple. Lâinscription
directe de personnes physiques Ă une branche du CEAS
nâest pas possible et ne peut se faire quâau travers dâune
association corporate nationale. Cette disposition, qui peut
paraĂźtre compliquĂ©e, est le fruit dâune laborieuse nĂ©gociation
visant Ă prĂ©server et dĂ©velopper lâexistence des associations
corporates nationales fondatrices. Un montant optionnel de
10
âŹ
, prélevé en supplément ou integré, selon le cas, à la
cotisation annuelle des membres de lâAAAF ou des autres
associations, sera reversé au CEAS. La participation aux
commissions techniques ou groupes de travail CEAS sera
assimilĂ©e Ă lâadhĂ©sion de personnes physiques aux branches
CEAS.
La branche aéronautique regroupera les sciences aéronau-
tiques, notamment la recherche expérimentale et théorique,
les sciences de lâingĂ©nieur, les sciences de la vie, notam-
ment la physiologie et la médecine, les sciences sociales, en
particulier les sciences des organisations et le management,
le droit, lâĂ©conomie et toutes autres disciplines en rapport
avec lâaĂ©ronautique.
La branche espace regroupera les sciences de base, les
sciences de lâingĂ©nieur, les sciences de la vie, notamment la
physiologie et autres sciences traitant du support vie, les
sciences sociales, en particulier les sciences des organisa-
tions et le management, le droit, lâĂ©conomie et toutes autres
disciplines en rapport avec lâespace.
Fonctionnement
Les trois comités fonctionnels, Publications et Relations
Extérieures, Prix et Membres et Finance seront présidés
chacun par un vice-président.
Le directeur de la branche aéronautique et le directeur de la
branche espace rapporteront au président du CEAS. Les
deux directeurs de branche, en cours de recrutement, diri-
geront conjointement le comité de coordination des pro-
grammes (PCC). Pour mĂ©moire, ce comitĂ© veillera Ă lâhar-
monisation des programmes techniques nationaux en
Europe, ce qui Ă©vitera en particulier la duplication anarchique
des colloques et congrĂšs, dans lâintĂ©rĂȘt de la communautĂ©
aérospatiale.
La création de commissions techniques au CEAS sera une
nouveauté importante. Il y aura des commissions dépendant
directement de la branche aĂ©ronautique, dâautres dĂ©pendant
de la branche espace et certaines seront rattachées aux
deux branches à la fois afin de préserver la synergie aéro-
nautique-espace. Cette nouvelle organisation va avoir un
impact important sur lâactivitĂ© technique des sociĂ©tĂ©s savan-
tes en Europe et sur lâAAAF en particulier. En effet, lâoffre de
notre association va se trouver décuplée. Les commissions
techniques de lâAAAF pourront avoir en parallĂšle une activi-
té au niveau national ou régional et une activité au niveau
europĂ©en avec la possibliliĂ© pour certaines commissions dâa-
bandonner leur activitĂ© nationale ou rĂ©gionale au profit dâune
CEAS 2006 : une nouvelle offre
pour les membres AAAF
PAR
J
EAN
M
ICHEL
C
ONTANT
,
VICE
-
PRĂSIDENT
AAAF
â
Jean-Michel CONTANT
L
A
L
ET
TRE
AAAF
3
LA VIE DES GR
OUPES RĂGIONA
UX
activitĂ© europĂ©enne. LâAAAF conduit actuellement une
rĂ©flexion stratĂ©gique afin de dĂ©terminer un plan dâaction Ă
dĂ©battre avec son conseil dâadministration et ses commis-
sions actuelles. Compte tenu de la variété des associations
fondatrices anglaise, allemande, espagnole, italienne, etc. de
nouvelles commissions spécifiques vont apparaßtre qui vont
constituer ainsi une amĂ©lioration significative de lâoffre faite Ă
nos membres.
Les commissions du CEAS seront constituĂ©es dâun noyau
dirigeant constituĂ© dâun prĂ©sident, un vice-prĂ©sident et un
secrétaire nommé par le président du CEAS sur recomman-
dation dâun des prĂ©sidents de branche pour un mandat de
deux ans. A lâĂ©chĂ©ance des deux annĂ©es de mandat, le vice-
président deviendra automatiquement le nouveau président
de la commission technique CEAS. Chaque association cor-
porate nationale fondatrices pourra proposer un maximum
de cinq membres par commission. Le temps est donc venu
pour lâAAAF de faire des propositions constructives et tou-
tes suggestions de nos membres seront les bienvenues, y
compris dans les domaines innovants oĂč jusquâĂ prĂ©sent
notre association Ă©tait absente.
Jean-Michel CONTANT
HĂLICOPTĂRES « TOUT TEMPS »
P
AR
P
HILIPPE
ROLLET
, E
UROCOPTER
Le 21 avril 2006, Philippe ROLLET, ingénieur au département
« Programme » du bureau dâĂ©tude dâEUROCOPTER a prĂ©sen-
tĂ© une confĂ©rence sur le thĂšme de « LâĂ©volution des rĂšgle-
ments et des procĂ©dures opĂ©rationnels dans lâexploitation des
hélicoptÚres par tous les temps ».
Alain VUILLET, président du groupe régional, a rappelé le par-
cours professionnel du conférencier, son implication dans les
programmes majeurs de dĂ©veloppement dâEUROCOPTER, et
son expĂ©rience personnelle de pilote dâavion et de planeur. Il a
ensuite souligné la motivation profonde des constructeurs et
des exploitants dâhĂ©licoptĂšres pour voir Ă©tendre les possibili-
tĂ©s dâutilisation des appareils par mauvais temps, trĂšs au-delĂ
de lâexploitation avec les rĂšgles du vol IFR actuel.
Philippe ROLLET
a dans un premier temps dressé le
tableau de la situation prĂ©sente : aujourdâhui par mauvaises
conditions météorologiques, les hélicoptÚres sont assujettis
aux mĂȘmes procĂ©dures de vol que les avions. Ils doivent
faire des approches à faible pente sur des aérodromes équi-
pés de moyens au sol du type ILS (
Instrument Landing
System
) ou plus modestement de balises radiocompas
(NDB).
Ces derniÚres années, ce décalage réglementaire a été pris
en compte par lâorganisation de lâaviation civile internationa-
le (OACI) et les autorités de navigation européennes.
Les Européens ont lancé à cet effet, dans le cadre de leurs
recherches, le programme « OPTIMAL ». Lâobjectif est de
permettre lâatterrissage tout temps de lâhĂ©licoptĂšre en se
basant sur un systĂšme de navigation utilisant les informa-
tions fournies par les satellites du GPS (
Global Positionning
System
), simple ou avec des relais par station satellitaires
fixes par rapport Ă la terre.
Dans un premier temps, ce développement passe par une
Ă©valuation de lâappareil lui-mĂȘme et des performances de
son pilote automatique. On rappelle que pour les approches
sur aéroport, on distingue différentes catégories associées
aux hauteurs de décision : ILS Catégorie II, Catégorie III A,
B ou C.
Les approches effectuĂ©es dans le cadre dâun contrat mixte
Agence spatiale européenne (ESA) et Aviation civile françai-
se (DGAC) sur lâaĂ©roport de LYON-BRON, avec un
Dauphin EC-155, ont permis de faire la preuve que lâappa-
reil pouvait satisfaire aux critĂšres dâacceptabilitĂ© du concept
RNP 03 (précision 1.2 mille nautique), ou RNP 01 (0.4 mille
nautiques).
Il convient de mentionner que tous les appareils récents
dâEUROCOPTER sont Ă mĂȘme de recevoir les Ă©quipe-
ments montĂ©s sur le Dauphin, et donc dâĂȘtre qualifiĂ©s pour
ces procédures « tout temps ».
Un nouveau contrat de recherche, visant Ă permettre une
intégration plus poussée des avions et des hélicoptÚres
dans le trafic aérien est actuellement engagé dans le cadre
dâune coopĂ©ration entre lâESA et la DGAC. AIRBUS en est
le coordonnateur. 24 nations y participent et lâĂ©laboration
des concepts, le dĂ©veloppement et les essais sâĂ©talent sur
la période 2004-2008.
Les systĂšmes de guidage, Ă©valuĂ©s sur lâaĂ©rodrome de
LYON-BRON, sont dĂ©signĂ©s sous le vocable dâEGNOS
(
European Geostationary Navigation Overlay System
).
Utilisés dans le cadre de cette expérimentation, ils doivent
permettre de mettre au point les méthodes de bonne coha-
bitation sur aĂ©roport dâavions arrivant sous faible pente et
dâhĂ©licoptĂšres arrivant sous forte pente et trĂšs faible vitesse.
Ces travaux sont associés à ceux relatifs au développement
de GALILEO, le GPS européen.
Aux Etats-Unis, la FAA a fait effectuer plus de 300 appro-
ches NPA/GPS et en autorise aujourdâhui la pratique par les
opĂ©rateurs. Par exemple, un opĂ©rateur spĂ©cialisĂ© dans lâĂ©-
vacuation sanitaire, STAT Medevac, chiffre Ă 500 000 $ le
coût des équipements ILS à installer mais a récupéré 700
000 $ sur une période de deux années (sans compter les
vies humaines sauvées).
En conclusion,
Philippe ROLLET
confirme que le GPS seul,
câest-Ă -dire le positionnement par rapport au sol est une
aide prĂ©cieuse, mais quâil faut lui adjoindre un moyen de gui-
dage vertical, le GSS par liaison satellite, par exemple.
Ainsi, les minimums de visibilité admissibles seront forte-
ment rĂ©duits. Ă noter que lâaptitude Ă exĂ©cuter des appro-
ches sous forte pente permettra de réduire substantielle-
ment les nuisances sonores.
Fernand DâAMBRA, Pierre ROUGIER
Marseille-Provence
N
°
5 - MAI 2006
4
LA VIE DES GR
OUPES RĂGIONA
UX
Le Groupe AAAF CÎte d'Azur s'est réuni
le lundi 7 mars dernier Ă lâauditorium du
Spacecamp Alcatel-Cannes, pour son
assemblĂ©e gĂ©nĂ©rale rĂ©gionale. Comme Ă
lâaccoutumĂ© cette quatorziĂšme Ă©dition
annuelle devait permettre de faire un
point complet sur les activités passées
et sur le programme futur du Groupe
rĂ©gional ainsi que dâassurer le renouvel-
lement de lâĂ©quipe dirigeante.
Le Président
Maurice CAILLE
, le
Secrétaire général
Jean LIZON-TATI
et
le Trésorier
Guy LEBEGUE
se sont
succédés pour effectuer ce bilan de
lâannĂ©e Ă©coulĂ©e et prĂ©senter ce qui
était prévu en 2006.
Neuf confĂ©rences dâun excellent
niveau, ont été organisées en 2005.
Lâalternance des thĂšmes spatiaux et
aéronautiques a été parfaitement
respectĂ©e avec lâintervention de confĂ©-
renciers de qualité. Une baisse de fré-
quentation a été toutefois remarquée,
ce qui a incité le bureau régional à pré-
voir une augmentation des actions
publicitaires Ă lâavenir. Une seule visite
locale devait ĂȘtre organisĂ©e, les deux
autres prĂ©vues ayant Ă©tĂ© reportĂ©es Ă
la demande des Ă©tablissements Ă visi-
ter. Le Groupe régional était présent au
Salon des Associations organisé par la
ville de Cannes. La situation financiĂšre
du Groupe reste trĂšs saine et Ă©quili-
brĂ©e : le compte dâexploitation 2005
sâĂ©tablit Ă 5117
âŹ
avec une dotation de
4000
âŹ
du siÚge. Il est rappelé que les
cotisations de nos adhérents sont per-
çues intĂ©gralement par lâassociation
centrale.
Un point nĂ©gatif toutefois : comme lâan
dernier on doit constater une Ă©rosion
continue du nombre des adhérents qui
Ă©tait de 106 en 2005 contre 120 lâan-
née précédente.
Sur le plan des activités générales, les
membres du Bureau régional se sont
réunis réguliÚrement tous les mois, les
lettres locales dâinformation ont Ă©tĂ©
éditées mensuellement et les sites
Internet locaux ou nationaux alimentés
réguliÚrement. Les relations avec le
Bureau central (réunions, comptes-
rendus contributions pour la Lettre et le
site national) Ă©taient Ă©galement assu-
rées de maniÚre suivie.
En 2006, dix conférences sont pré-
vues. Ce programme a été largement
entamé avec la conférence de
Claudie
HAIGNERE
sur lâEurope et lâEspace
qui a eu un trĂšs grand succĂšs et celle
qui suit lâAG sur les
Télécommunications spatiales, par
Jean-Jacques DECHEZELLES
. Huit
autres conférences sont programmées
Ă une cadence mensuelle avec un
choix trĂšs Ă©clectique de sujets, spatial,
aéronautique, astronomie, hautes tech-
nologies ⊠Une premiĂšre visite Ă
lâEcole franco-allemande de lâhĂ©licop-
tÚre de combat Tigre a déjà eu lieu en
février 2006 et le Bureau local travaille
sur dâautres projets de visites ou des
voyages plus.
Ce programme a été établi sur la base
dâun budget prĂ©visionnel de 8100
âŹ
.
AprĂšs approbation sur les programmes
et quitus pour les aspects financiers,
lâassemblĂ©e sâest prononcĂ©e sur le
renouvellement par tiers du Bureau.
Martine LUTZ
,
André MORTELETTE
,
Raymond QUARTINO
et
Anne
VARENNES
, sortants cette année
furent rĂ©Ă©lus de mĂȘme que Jean-
Jacques DECHEZELLES
, nouveau
candidat.
Les responsabilités au sein du nou-
veau Bureau seront définies au cours
de sa prochaine réunion.
La réunion était suivie de la conférence
De Symphonie Ă Spacebus 4000 par
Jean-Jacques DECHEZELLES
et la
soirĂ©e sâachevait par un repas convivial
dans le restaurant habituel Ă La
Napoule.
Le Groupe régional remercie Alcatel
Space, Soditech et lâAĂ©roport Cannes-
Mandelieu pour le soutien logistique
apporté réguliÚrement depuis plusieurs
années.
Cannes- CĂŽte dâazur
âą Maurice CAILLE
âą Jean-Jacques DECHEZELLES
âą Jean-Louis HEUDIER
âą Guy LEBEGUE
âą Jean LIZON-TATI
âą Martine LUTZ
âą Bernard MANSUY
⹠André MORTELETTE
âą Raymond QUARTINO
âą Christian TAFANI
âą Silvain THIBAUDIER
âą Michel TOHANE
âą Anne VARENNES
COMPOSITION
DU BUREAU 2006
Compte-rendu de lâAssemblĂ©e gĂ©nĂ©rale rĂ©gionale 2006
DE SYMPHONIE à SPACEBUS 4000 - 30 ans de succÚs des satellites de télécommunication
PAR
J
EAN
-J
ACQUES
DECHEZELLES
, D
IRECTEUR
APSAT C
ONSEIL
â
LâAssemblĂ©e GĂ©nĂ©rale du 7 mars 2006
Ă lâissue de lâassemblĂ©e gĂ©nĂ©rale du
groupe rĂ©gionale Cannes â CĂŽte-dâAzur,
Jean-Jacques DECHEZELLES, ancien
directeur Ă Aerospatiale Espace et
Défense, puis à Alcatel Space, a retracé
pour les nombreux membres présents
du groupe, 30 ans dâhistoire des satelli-
tes de communication français.
Le projet Symphonie
Issu de la coopération franco-alleman-
de Ă la suite du traitĂ© de lâElysĂ©e de
janvier 1963, le projet Symphonie a fait
lâobjet dâune convention signĂ©e par les
deux partenaires en 1967 et dâun dĂ©ve-
loppement sur des bases techniques
et financiÚres paritaires. AprÚs compé-
tition, le Consortium CIFAS (
Consor-
tium Industriel Franco-Allemand pour
Symphonie
) a été retenu pour dévelop-
per le satellite et réaliser deux modÚles
de vol. Le programme de développe-
ment sâest dĂ©roulĂ© de 1969 Ă 1975 et
a donné naissance à toute une techno-
logie nouvelle adaptée aux télécommu-
nications spatiales et Ă lâemploi dâun
véhicule spatial en orbite géostation-
naire, une premiĂšre en Europe.
Aerospatiale Ă©tait le Chef de file du
Consortium et lâEtablissement de
Cannes a été réalisateur de plusieurs
sous-ensembles et Ă©quipements qui
sont devenus et restés sa spécialité :
structure, contrÎle thermique, méca-
nismes, générateur solaire.
â
Jean-Jacques
DECHEZELLES
5
LA VIE DES GR
OUPES RĂGIONA
UX
L
A
L
ET
TRE
AAAF
LâĂ©chec du lanceur europĂ©en Europa II,
aprĂšs de nombreuses tentatives infruc-
tueuses, a eu pour conséqunce une dif-
ficile négociation pour aboutir à un
accord de lancement de Symphonie
par les USA sous la condition expresse
que Symphonie ne serve jamais Ă une
utilisation commerciale. Symphonie A &
B ont été lancés avec succÚs, respec-
tivement en décembre 1974 et août
1975 par des lanceurs Delta 2914 de
la NASA. Les satellites se sont com-
portés parfaitement pendant et aprÚs
leur mise Ă poste Ă la longitude 11,5
degrés OUEST et ont fonctionné cha-
cun environ 8 ans, le double de ce qui
était espéré. Ils ont véritablement inau-
gurĂ© lâĂšre des applications des satelli-
tes en Europe.
Le programme dâutilisation Symphonie
a Ă©tĂ© extrĂȘmement riche. Plus de 20
pays y ont participĂ©, dont lâInde et la
Chine, et plus de 50 stations au sol ont
été utilisées, dont certaines transporta-
bles et de petit gabarit. Ainsi la liaison
ONU entre GenÚve et le détachement
de casques bleus à Jérusalem, équipé
dâun terminal avec une parabole de 2m,
est la premiĂšre liaison de ce qui est
aujourdâhui le large domaine des VSAT
(terminaux Ă trĂšs petit diamĂštre pour
usages professionnels de transmis-
sions de données).
AprĂšs 2 ans de bon fonctionnement, la
France a dĂ©cidĂ© dâutiliser Symphonie
pour relayer sans différé la télévision
nationale vers les dĂ©partements dâout-
re-mer aux Antilles et Ă la RĂ©union.
Les possibilités commercia-
les et de défense ouvertes
par le lanceur Ariane
Malgré le succÚs démontré en orbite
des satellites Symphonie A & B, aucune
perspective majeure ne pouvait ĂȘtre pla-
nifiée en Europe sans faire exister une
capacitĂ© autonome dâaccĂšs Ă lâespace
en vue des diverses applications com-
merciales ou de défense. Cette lacune
stratégique a heureusement été com-
blée grùce au trÚs rapide développe-
ment du nouveau lanceur européen
Ariane, matérialisé par le vol inaugural
L01 réussi le 24 décembre 1979.
Exploitant les percées techniques dues
Ă Symphonie (notamment le pilotage
du satellite sur ses trois axes) et grĂące
au partenariat avec Ford Aerospace,
Aerospatiale et MBB (Messerschmitt-
Bölkow-Blohm) partagÚrent le succÚs
de lâoffre Intelsat V en 1976, obtenant
des responsabilités au niveau des
sous-systÚmes. La réalisation de 15
modĂšles de vol (en configurations
Intelsat V et VA) offrit une magnifique
opportunitĂ© dâacquĂ©rir les meilleures
pratiques et une réputation internatio-
nale sous la supervision du maĂźtre
dâĆuvre Ford Aerospace et de
Comsat, superviseur technique délé-
guĂ© par lâorganisation Intelsat.
LE PROGRAMME SATELLITE
TV-SAT -TDF
A cette mĂȘme pĂ©riode la capacitĂ©
attendue du lanceur Ariane a orienté
les efforts de Recherche & DĂ©ve-
loppement vers des projets de satelli-
tes géostationnaires plus puissants
dans la classe 2-tonnes x 3 kilowatts.
Dans ce but, un Consortium, le GIE
EUROSATELLITE, premier du nom, fut
formé par Aerospatiale, MBB et ETCA
(Belgique) afin de promouvoir une
« plate-forme » lourde dénommée
Phébus. Ce GIE remporta en 1977 la
compétition pour le projet HSAT de
lâAgence spatiale europĂ©enne ESA.
Cependant, la France et lâAllemagne
ne souhaitaient pas voir lâESA dĂ©tenir
un rÎle leader dans les systÚmes opé-
rationnels de télécommunications spa-
tiales. Elles décidÚrent de stopper le
projet HSAT et dâinitier un nouveau pro-
gramme bilatéral, le programme TV-
SAT -TDF.
La Conférence Administrative Mon-
diale de Radiofréquences (CAMR),
sous lâĂ©gide de lâUIT, Union Inter-
nationale des Télécommunications,
avait en effet ouvert en 1977 lâĂšre des
satellites de télé diffusion avec un plan
dâallocation des frĂ©quences (bande
Ku), des zones de couverture pour
chaque pays et des longitudes station-
naires associées.
La firme EUROSATELLITE GmbH est
alors créée par AEG, Aerospatiale,
MBB et Thomson, avec siĂšge Ă Munich
en vue de la conduite industrielle de ce
deuxiĂšme programme franco-allemand.
Elle conduit le développement des
satellites TV-SAT et TDF commandités
par lâentitĂ© cliente franco-allemande.
Les pays scandinaves y associent la
mission Télé X qui complÚte la série
des satellites TVSAT-TDF, soit 5 au
total. Ce seront des satellites disposant
de 4 Ă 5 canaux de forte puissance
(230W environ) de telle façon que leurs
Ă©missions, sur territoire national, puis-
sent ĂȘtre reçues avec des antennes
paraboliques de petit diamĂštre (60 Ă
70 cm) pour la réception des chaßnes
de télévision avec une qualité irrépro-
chable. Hormis la bonne exécution de
sa mission de télédiffusion en direct, le
programme satellite TVSAT-TDF a été
aussi lâoccasion dâĂ©largir la panoplie
technique sous de trĂšs nombreux
aspects :
âą gĂ©nĂ©ration de puissance Ă lâaide de
panneaux solaires légers orientables ;
âą amplificateurs ATOP de puissance,
soit 20 fois plus en comparaison de
Symphonie ;
⹠efficacité thermique des surfaces
rayonnantes ;
â
Symphonie :
le premier satellite de
télécommunications
géostationnaire stabi-
lisé 3 axes du monde
6
LA VIE DES GR
OUPES RĂGIONA
UX
N
°
5 - MAI 2006
âą faisceaux dâantennes trĂšs focalisĂ©s (< 2 degrĂ©s) ;
⹠précision de pointage fin (quelques centiÚmes de degrés) ;
⹠propulsion bi-ergol unifiée (mise et maintien à poste et cor-
rections dâattitude) ;
⹠bus de données numériques (fonctions de mesure et
contrĂŽle dâattitude et dâorbite).
La coopération industrielle
franco-allemande
Le premier marchĂ© commercial sâĂ©tait dĂ©veloppĂ© dans un
cadre réglementé avec des opérateurs sous statut interna-
tional : INTELSAT et INMARSAT. Au début des années 1980
un marché institutionnel Télécoms, régional ou national,
apparaßt alors avec des systÚmes dédiés comprenant les
systĂšmes au sol et lâexploitation des satellites.
La France investit isolément dans le systÚme Telecom1 tan-
dis que lâAllemagne dĂ©cide de son cĂŽtĂ© le systĂšme DFS
Kopernikus. La coopération gouvernementale bilatérale fran-
co-allemande sur les satellites de tĂ©lĂ©communications sâĂ©-
teindra de ce fait.
PrivĂ©e de la maĂźtrise dâĆuvre du programme national
Télécom1, Aerospatiale vise alors le marché « export » et
obtient en 1981, en partenariat avec Ford Aerospace, le
contrat du programme Arabsat 1, un des tout premiers sys-
tÚmes régionaux « export » aprÚs Anik au Canada et Palapa
en Indonésie, ces deux derniers programmes ayant été rem-
portés par la firme américaine Hughes Aircraft Company.
La coopération industrielle franco-allemande continue de se
poursuivre et des sociétés se rapprochent. Visant un marché
en croissance et joignant leurs capacités techniques comme
commerciales, Aerospatiale et MBB dĂ©cident dâĂȘtre prĂ©-
sents et de répondre ensemble à toutes les opportunités du
marchĂ© ouvert. Lâeffort commun est rĂ©gi par un ExĂ©cutif uni-
fié JEA (pour « Joint Executive Authority ») qui sera effectif de
1982 à 1989. Les offres sont basées sur une famille de pla-
tes-formes génériques Spacebus 100 et 300. La rÚgle est
lâalternance pour la conduite des programmes qui sâappuie
sur la capacitĂ© dâintĂ©grateur systĂšme de chacun des deux
partenaires. Spacebus 100 sera dérivé de développements
Arabsat et DFS tandis que Spacebus 300 utilisera la récur-
rence des développements TVSAT-TDF.
Un accord avec Ford Aerospace et Mitsubishi Melco Ă©choue
en 1985 dans son objectif de développer une composante
Spacebus 200. Un accord avec GE Astro dans plusieurs off-
res commerciales basées sur la plate-forme Spacebus 300,
dont principalement lâopportunitĂ© du projet Intelsat VII, nâa-
boutit malheureusement pas au succĂšs.
Spacebus 2000 : une plateforme de classe
mondiale « made in Europe »
La compĂ©tition initiĂ©e par lâorganisation EUTELSAT en 1985
pour approvisionner sa flotte de 2
Ăšme
génération a créé une
remarquable opportunité de proposer une plate-forme
Spacebus comme « cheval de bataille » pour satisfaire la
mission prĂ©vue. LâexpĂ©rience acquise sur les programmes
précédents et les solutions innovantes démontrées au cours
de projets R&T ont été mariées avec bonheur pour tenir les
objectifs de la mission EUTELSAT II. Une plate-forme de
classe mondiale venait de naĂźtre en Europe : Spacebus
2000. Le contrat pour 3 satellites et des options est attribué
en 1986 Ă Aerospatiale, leader dâune Ă©quipe industrielle
comportant MBB, Alcatel Thomson, ETCA, Marconi,
Aeritalia et dâautres firmes europĂ©ennes. Six satellites seront
produits et 5 lancements seront réussis. Le marché com-
mercial et « export » est ainsi devenu accessible grĂące Ă
lâexistence de produits satellites 100% « made in Europe » et
grĂące Ă la garantie dâaccĂšs Ă lâespace fournie par la filiĂšre de
lanceurs Ariane.
Vers la fin des années 1980 de nombreux facteurs apparais-
sent marquant les Ă©volutions du marchĂ© et de lâindustrie. La
maturité des applications spatiales a inspiré quantité de
changements :
⹠nouveaux standards « space telecom » liés aux innovations
technologiques (AsGa, etc) ;
⹠demande croissante de systÚmes régionaux en Europe,
Asie et Amérique latine ;
⹠net succÚs de la Télévision par satellite en direct (parabo-
le individuelle focale 60 cm) ;
⹠stratégie de flotte des principaux opérateurs garantissant
un service sans faille ;
⹠capacité de lancement accrue des lanceurs, notamment
avec la disponibilité de la famille Ariane 4 dÚs juin 1988 ;
âą dĂ©but de restructuration de lâindustrie spatiale en Europe en
vue d âune meilleure compĂ©titivitĂ© sur le marchĂ© mondial ;
L
A
L
ET
TRE
AAAF
7
LA VIE DES GR
OUPES RĂGIONA
UX
âą dĂ©rĂ©glementation des monopoles institutionnels pour lâac-
cÚs aux fréquences et aux services.
DĂšs lors il fallait anticiper et engager la hausse des standards
satellite : durée de vie, masse, puissance, nombre de canaux
et de faisceaux dâantennes. On note en Europe Ă cette pĂ©rio-
de de nombreux investissements des firmes leaders, tant en
termes de moyens industriels de production et dâessai que de
ressources humaines. On note aussi de grandes tentatives
de fusion dâentreprises, certaines achevĂ©es et dâautres
reportées comme la fusion des activités satellite
dâAĂ©rospatiale et dâAlcatel dans un projet de type 50/50.
La famille Spacebus et lâessor dâune industrie
des télécommunications spatiales en Europe
La famille Spacebus grandit donc en plusieurs Ă©tapes pour
correspondre aux demandes croissantes des Opérateurs,
toutes traduites en termes de durée de vie, de puissance, de
canaux, câest-Ă -dire, en final, de taille et de masse. NaĂźtront
successivement dans la famille les séries Spacebus 3000
puis Spacebus 4000 qui forment aujourdâhui lâoffre de la
société AlcatelAleniaSpace dont le siÚge est à Cannes.
(Dans un premier mouvement, lâactivitĂ© satellite de
Aerospatiale a été versée à Thomson pour se fusionner dans
Alcatel Space, en juin 1998, puis les nĂ©gociations avec lâin-
dustrie italienne, regroupĂ©e sous Alenia Space, ont abouti Ă
la nouvelle société franco-italienne en 2005.)
Spacebus aura dans toute cette période de 1990 à ce jour
été un axe directeur constant, industriel et commercial.
Joint à la capacité de Alcatel dans le domaine des charges
utiles et dâautres Ă©quipements Ă©lectroniques, Spacebus est
une des références mondiales en termes de satellites de
télécommunications. Spacebus a grandi, mais il a aussi évo-
lué de plusieurs maniÚres :
âą
techniquement
, câest la puissance Ă©lectrique installĂ©e qui
a fait un bond impressionnant de 3KW jusquâĂ 15 KW
pour alimenter des charges utiles de plus en plus vastes
en nombre de canaux et diversitĂ© dâutilisations.
Lâaccroissement de la masse et du volume en ont Ă©tĂ© des
conséquences. Les paliers de croissance ont été accom-
plis avec lâaide des travaux de R&D harmonisant les calen-
driers entre les développements mécano-propulsifs et les
développements électroniques regroupés sous le terme
« avionique » ;
âą
industriellement
, il a fallu adapter les méthodes et inves-
tir de nombreux moyens pour réduire le cycle de dévelop-
pement et de production dâun satellite afin quâil soit lancĂ©
selon les vĆux des commanditaires dans un dĂ©lai rĂ©duit
jusquâĂ 24 mois ;
âą
commercialement
, la vente traditionnelle âlivraison en
usineâ a le plus souvent laissĂ© la place Ă une vente livrĂ©e
en orbite avec achat des services de lancement et garan-
tie de bon fonctionnement aprĂšs mise Ă poste et recette
fonctionnelle.
Corrélativement, des services techniques supplémentaires
ont été établis pour pouvoir endosser ces responsabilités,
notamment la surveillance des satellites en opérations pour
lâassistance, en direct ou en secours, des opĂ©rateurs
clients, assistance elle-mĂȘme prĂ©cĂ©dĂ©e de la formation des
personnels opérateurs des organismes clients.
A la fin de lâannĂ©e 2005 on comptait 25 satellites Spacebus
en opérations, soit 6 Spacebus 2000, 17 Spacebus 3000 et
2 Spacebus 4000. Onze Spacebus Ă©taient en construction,
se partageant entre 5 Spacebus 3000 et 6 Spacebus 4000.
Symphonie a ouvert la voie des applications en orbite géo-
stationnaire et crĂ©Ă© les conditions dâessor dâune industrie
des télécommunications spatiales en Europe. Son succÚs a
rayonné internationalement et a permis ensuite de dévelop-
per pas Ă pas Spacebus sous les trois angles technique,
industriel et commercial. Les témoins de ce parcours « de
Symphonie jusquâĂ Spacebus 4000 », soit environ 30 ans,
savent combien le succĂšs technique Ă©tait une condition sine
qua non dâexistence et combien la persĂ©vĂ©rance industrielle
et commerciale a Ă©tĂ© son complĂ©ment pour aboutir Ă lâim-
portante présence actuelle sur le marché mondial des télé-
communications spatiales.
Jean-Jacques DECHEZELLES
N
°
5 - MAI 2006
8
LES ĂVĂNEMENT
S Ă VENIR
DATE
LIEU
MANIFESTATION
2006
Les Samedis de lâHistoire
(tél : 08 72 18 61 14 ; courriel : philippe.jung3@free.fr)
24 juin
MusĂ©e de lâAir et de lâEspace
« Santos-Dumont, le premier vol homologué en 1906 »
Le Bourget
par Sylvain CHAMPONNOIS (AAMA-CREA)
Cannes - CĂŽte d'Azur
(tél : 04 92 19 48 08 ; courriel : aaaf.ca@wanadoo.fr)
20 juin
CANNES LA BOCCA
Le logiciel CATIA de CAO, une conférence de JérÎme
Auditorium du Spacecamp-Alcatel
BUFFE, Frédéric SERRAT (Alcatel) ) et Philippe
CAPDEVILLE Dassault Systemes Toulouse
17 oct.
CANNES LA BOCCA
« L'aviation légÚre »
Auditorium du Spacecamp-Alcatel
par P. de SEGOVIA, EADS Socata
Toulouse Midi-Pyrénées
(tél. : 05 56 16 47 44 ; courriel : aaaftlse@aol.com)
13 sept
TOULOUSE
« L'apport du spatial à la prévision des phénomÚnes
Ă 18h00
IAS - 23, av. E. Belin
volcaniques terrestres »
par Didier MASSONNET, CNES
18 oct.
TOULOUSE
« EGNOS-GALILEO »
Ă 18h00
Salle du Sénéchal
par Bernard MATHIEU
Marseille - Provence
(Inscriptions : Mme HAMARD - 04 42 85 72 00)
23 juin
MARIGNANE
Présentation du Programme EC175
Ă 16h00
Eurocopter
par Francis COMBES, Eurocopter
C A L E N D R I E R D E S M A N I F E S T A T I O N S
COLLOQUES NATIONAUX ET INTERNATIONAUX
DATE
LIEU
ORGANISATEUR
MANIFESTATION
2006
26-28 juin
AVIGNON
AAAF
Changes in Aeronautical and Space Systems -
France
www.aaaf.asso.fr
Challenges for On-Board Energy
27 août-
TOULOUSE
ASME, CNRT
CANEUS 2006 Conference
1
er
sept.
France
www.caneus.org/caneus06
Micro-Nanotechnologies for aerospace
27 août-
TOULOUSE
ASME, CNRT
CANEUS 2006 Conference
1
er
sept.
France
www.caneus.org/caneus06
Micro-Nanotechnologies for aerospace
3-8 sept.
HAMBOURG
ICAS
32
th
Congress ICAS
Allemagne
www.icas.org
28-29 sept.
DUBLIN
CEAS
10
th
CEASASC workshop and 1
st
scientific
Irelande
www.mme.tcd.ie/jetnoise
Workshop of X3-Noise on Jet Noise Prediction
jetnoise@tcd.ie
Methodologies â Recent Developments
8-10 nov.
NICE
AAAF/SIA
8
Ăšme
Forum Européen IES 2006
Aceopolis
veille2006@aaaf.asso.fr
Intelligence Economique, Veille et Innovation
20-23 nov.
PARIS
AAAF/CNISF
JournĂ©e Internationale dâĂtudes :
Minis. de la Rech.
clfrederic@wanadoo.fr
« Vers des Ingénieries et des technologies
communes aux transports terrrestres,
maritimes, aériens et spatiaux »
30 nov.
-
TOULOUSE
ANAE/AAAF/Acad. Tech.
Colloque International
1
er
déc
kathrin.utess@anae.fr
Le transport aérien face au défi énergétique
L
A
L
ET
TRE
AAAF
9
LES hist
oir
es de
LâHIS
T
OIRE
Nous continuons la publication de la sĂ©rie dâarticles de Georges VILLE, consacrĂ©e Ă lâhistoire dâAirbus.
Dans ce troisiĂšme Ă©pisode, Georges VILLE nous raconte lâenfance de lâentreprise Airbus (1971-1974).
Les Histoires dâAirbus
3
EME
EPISODE : LâENFANCE DâAIRBUS : 1971 - 1974
P
AR
GEORGES VILLE
â
Geoges Ville
POLITIQUE
Mars :
CEE, plan Werner préconi-
sant lâunion monĂ©taire
Août :
USA, suspension de la
convertibilité du $ en or suivie
dâune dĂ©valuation de 7,9 %
Mars :
CCE, création du serpent
monétaire
Juin :
signature de la convention
cadre avec lâagence exĂ©cutive
9 nov. :
commande Air France
15 janvier :
commande Iberia
Juin :
entrée de CASA dans AI
29 octobre :
1
er
vol
ECONOMIE
TRANSPORT
AERIEN
AIRBUS
BOEING
Mc DONNEL
DOUGLAS
LOCKHEED
1971
1972
Activité :
divisée par 4 par rapport
Ă 1970 et effectifs par 3
29-07 :
certification du DC-10-10
22-12 :
certification du L1011
AVIONNEURS
EUROPEENS
Mars :
mise en service
Caravelle XII
28-05 :
1
er
vol du Mercure
MOTORISTES
FĂ©vrier :
Rolls-Royce banqueroute
et nationalisation
29-12 :
lancement du CFM 56 par
la SNECMA et GE
01-01 :
entrée dans la CEE du
Royaume Uni
Mars :
guerre du Kippour suivie
dâun embargo sur le pĂ©trole
Janvier :
multiplication par 6 du
baril de pétrole en quatre ans
Année :
inflation de 12% et
récession mondiale
7 mai :
commande Lufthansa
1973
21-11 :
certification du DC-10-30
06-04 :
mise en service
du L1011
01-08 :
soutien public
de 350 M$
02-04 :
décÚs de Georges
Pompidou
19-05 :
élection de Valéry Giscard
DâEstaing
06-05 :
démission de Willy Brandt
08-08 :
démission de Richard
Nixon
trafic :
croissance réduite à + 5%
flotte :
800 avions non utilisés
15 mars :
certification
Mai :
mise en service
Sept. :
commande Korean
Oct. :
annulation commande Iberia
1974
03-03 :
accident dâun DC-10 Ă
Ermenonville (374 morts)
12-02 :
certification du Mercure
et mise en service par Air Inter
N
°
5 - MAI 2006
10
LES hist
oir
es de
LâHIS
T
OIRE
UN ENVIRONNEMENT EN DĂGRADATION
UNE GRANDE STABILITĂ Ă LA TĂTE
DES ĂTATS IMPLIQUĂS
Cette période est marquée au niveau politique par la stabili-
tĂ© des Ă©quipes Ă la tĂȘte des pays concernĂ©s par la cons-
truction aĂ©ronautique civile et en Europe par lâamĂ©lioration
des relations franco-britanniques ; la candidature du
Royaume-Uni à la CEE est ainsi réactivée et le 1er janvier
1973, lâEurope des Six sâĂ©largit pour devenir lâEurope des
Neuf avec lâadhĂ©sion du Danemark, de lâIrlande et du
Royaume Uni.
LâentrĂ©e du Royaume-Uni est un Ă©vĂ©nement important pour
la coopération Airbus ; dans le prolongement du partenariat
industriel de HSA avec Airbus, elle laisse entrevoir un pos-
sible élargissement de la coopération à la partie britannique :
pourtant, il faudra attendre encore cinq années pour voir
lâadministration et lâindustrie britannique sâintĂ©grer dĂ©finitive-
ment dans lâorganisation Airbus et vingt-cinq annĂ©es pour
enregistrer la premiĂšre commande de produits Airbus par la
compagnie aérienne British Airways.
LA GUERRE DU KIPPOUR ET SES CONSĂQUENCES
ĂCONOMIQUES
La guerre du Kippour du 6 au 16 mars 1973 entre Israël et
ses voisins arabes entraßne de fortes répercussions au
niveau de lâĂ©conomie mondiale. Lâutilisation de lâarme
« pétrole » par les pays producteurs dans le cadre de
lâOPEP, (Organisation des Pays Exportateurs de PĂ©trole
mise en place en septembre 1960 et contrÎlée par les pro-
ducteurs du Moyen Orient) conduit Ă un embargo partiel
entre novembre et décembre 1973 et entraßne une hausse
brutale du prix du baril de pétrole brut passant de 2 dollars
en janvier 1970 Ă 12 dollars en janvier 1974.
Les consĂ©quences sur lâĂ©conomie des pays industrialisĂ©s
sont importantes et amÚnent dÚs 1974 une récession géné-
rale (la premiÚre depuis 1945). Celle-ci, a un impact immé-
diat sur le trafic avec un effet amplifié par de nouvelles for-
mes de terrorisme et de piraterie aérienne : les niveaux de
croissance du trafic chutent ainsi en 1974 et 1975 Ă un
niveau de 5%. Cette évolution est trÚs inférieure aux hypo-
thÚses retenues par les compagnies aériennes pour le déve-
loppement de leurs activités et la passation de leurs com-
mandes ; une telle stratégie exagérément volontariste
conduit dĂšs 1970 Ă une profonde crise dans le transport
aĂ©rien avec un excĂšs dâavions livrĂ©s proche de 800
LE REPLI INDUSTRIEL DES AVIONNEURS
AMĂRICAINS
Cet emballement des commandes et des livraisons va ame-
ner un fort repli industriel dĂšs 1970 ; en effet, plus de 1800
avions ont été livrés au cours des années 1967, 68 et 69
alors que le besoin ne dépassait pas 1 000 : la résorption du
surplus conduira à une décennie de sous activité avec des
cadences de livraisons divisées en moyenne par deux.
Lâimpact est plus ou moins fort selon les avionneurs :
âą pour Boeing, aprĂšs une laborieuse mise en service du 747
en1970, la contraction des volumes de livraisons (377
avions civils livrés en 1968 et 95 seulement en 1972) met
lâentreprise en grande difficultĂ© avec des effectifs divisĂ©s
par 3 (de 112 000 Ă 37 000), des pertes financiĂšres
importantes et une forte chute de lâaction Ă Wall Street ;
dix années seront nécessaires pour sortir de la crise et
donner à Boeing les ressources nécessaires au lancement
du bimoteur 767 concurrent de lâA300.
⹠MDD est moins affecté : le développement du DC10-10 et
du DC10-30 se déroule conformément aux prévisions
avec lâobtention des certifications respectives les 29 juillet
1971 et 21 novembre 1972. Conforté par ses succÚs,
MDD songe Ă Ă©largir sa gamme en proposant une version
biréacteur désignée DC11 (ou DC10 Twin) concurrente
de lâA300B. Lâaccident dâun DC10 Ă Ermenonville en
France affectant la crĂ©dibilitĂ© de lâavionneur met un coup
dâarrĂȘt Ă cette tentative (
voir ENCART N°1
).
⹠de son cÎté, Lockheed subit de plein fouet la faillite de
Rolls-Royce en février 1971 et doit retarder le premier vol
du L1011 au 16 novembre 1971 ; la premiĂšre livraison Ă
Eastern Airlines est ainsi repoussĂ©e au 6 avril 1972, câest
Ă dire huit mois aprĂšs la mise en service du DC10. La
société Lockheed déjà affaiblie par la difficile mise au point
du C-5A doit faire appel Ă un soutien public de 250
milliards de dollars sous la forme dâun Loan Guaranty Act
voté par le CongrÚs le 1
er
août 1971.
LES SOUBRESAUTS DES MOTORISTES EUROPĂENS
Deux Ă©vĂ©nements impriment leur marque sur lâavenir des
motoristes européens :
âą Le premier a pour objet lâannonce de la faillite de Rolls-
Royce imprudemment engagé dans le programme RB211 ;
pour Ă©viter une banqueroute, le gouvernement britannique
annonce le 4 février 1971 la nationalisation de ses activités
aĂ©ronautiques et .la recapitalisation de lâentreprise.
⹠Le deuxiÚme intervient en France le 29 décembre 1971
avec la décision de la SNECMA de lancer les études du
Un concept dĂ©fectueux du verrouillage de la porte de soute est Ă lâorigine de cet acci-
dent ; le défaut est constaté dÚs 1970 aux essais de gonflage de la cabine et de nou-
veau signalé en juin 1971 lors de la certification du produit. Une premiÚre défaillan-
ce en exploitation intervient le 12 juin 1972 lors dâun vol dâAmerican Airlines entre
Detroit et Chicago ; lâarrachement de la porte mal verrouillĂ©e entraĂźne une brutale
décompression de la soute, un effondrement du plancher et la vidange (heureusement
partielle) des circuits hydrauliques de commandes de vol ; lâĂ©quipage rĂ©ussit lâexploit
de ramener lâavion sans consĂ©quence corporelle (semble-t-il) pour les passagers. A
la suite de cet accident, la FAA recommande lâintroduction de modifications pour cor-
riger le défaut sans lui donner de caractÚre impératif. Le 3 mars 1974, le scénario
se reproduit Ă Ermenonville avec le DC10 de Turkish Airlines nâayant pas incorporĂ©
les modifications recommandĂ©es ; dans lâouvrage « Destination dĂ©sastre », des jour-
nalistes amĂ©ricains mettent en cause lâattitude de la FAA.
Il est intĂ©ressant de rappeler le comportement dâAirbus ; dĂšs la conception du pro-
duit A300B le constructeur européen a anticipé le risque en prenant plusieurs
mesures pour sâen protĂ©ger :
â le systĂšme de fermeture des portes de soute est conçue « idiot proof » avec ver-
rouillage automatique par la pressurisation si celles-ci Ă©taient par inadvertance
(ou incompétence) mal fermées au sol ;
â la structure du plancher est dessinĂ©e avec des zones permĂ©ables permettant de
localiser et circonscrire les effets dâune Ă©ventuelle dĂ©pressurisation ;
â les trois circuits de commandes de vol sont physiquement sĂ©parĂ©s entre le haut
et le bas du fuselage pour Ă©viter toute destruction simultanĂ©e pour une mĂȘme
défaillance.
Ces prĂ©cautions vont dĂ©montrer leur bien-fondĂ© lors du vol TG620 dâun A300-600
de ThaĂŻ International le 26 octobre 1986 ; Ă la suite de la maladresse dâun Yakusa
(gangster japonais) une grenade explose dans les toilettes et entraĂźne lâĂ©clatement
du fond de cabine: la ségrégation des systÚmes maintient valide un circuit de com-
mandes de vol et permet Ă lâavion de se poser sans autre encombre pour les pas-
sagers quâune brutale dĂ©pressurisation.
Il nâen a pas Ă©tĂ© de mĂȘme pour les 524 passagers du 747SR de Japan Airlines qui
sâest Ă©crasĂ© le 12 aoĂ»t 1985 aprĂšs lâĂ©clatement du fond de cabine et la perte de
tous ses circuits de commandes de vol.
LâACCIDENT DU DC10 DE TURKISH AIRLINES
LE 3 MARS 1974 Ă ERMENONVILLE (346 MORTS)
1
L
A
L
ET
TRE
AAAF
11
LES hist
oir
es de
LâHIS
T
OIRE
CFM56 en coopération avec
General Electric dans le cadre dâune
société commune française appelée
CFM ; ce moteur moderne de 10
tonnes Ă haut taux de dilution sera un
extraordinaire succĂšs dont nous
aurons lâoccasion de parler au cours
de lâhistoire dâAirbus ; ce nouveau
programme prolonge la collaboration
en cours entre les deux motoristes
pour la production des moteurs CF6-
50 montés sur les Airbus A300.
LA POLITIQUE MONĂTAIRE
DE NIXON
La suspension en août 1971 par le
président Richard Nixon du systÚme
de fixité des changes et de la conver-
tibilité du dollar en or bouleverse les
références économiques ; la valeur
des monnaies se détermine ainsi au
grĂ© de lâoffre et de la demande ce qui
entraßne une baisse appréciable du $
passant ainsi de 5,56 Ă 4,5 francs
français. La compétitivité des entrepri-
ses amĂ©ricaines par rapport Ă
lâEurope et au Japon sâamĂ©liore dans
les mĂȘmes proportions ; cet effet est
particuliĂšrement sensible pour les
industries en compétition avec les
Etats-Unis comme lâaĂ©ronautique (
voir
ENCART N°2
).
Les officiels et la consolida-
tion de la coopération
LâĂLARGISSEMENT
DE LA COOPĂRATION
Lâouverture de la coopĂ©ration Airbus Ă
dâautres partenaires europĂ©ens est un
enjeu politique important tant pour les
gouvernements que pour lâavenir des
avionneurs concernés :
âą Les relations avec le gouvernement
britannique en vue de le faire revenir
dans la coopération demeurent vai-
nes et font ressortir sa préférence
outre-atlantique.
⹠Les négociations avec les Pays-Bas,
aboutissent Ă l'accord intergouverne-
mental tripartite du 28 décembre
1970 basé sur une participation néer-
landaise de 6,6%. En revanche, bien
que marié avec le partenaire alle-
mand VFW depuis janvier 1969,
Fokker ne croit pas en lâavenir de
cette coopération et refuse une inté-
gration dans le GIE ; il nâaccepte une
collaboration au programme A300B
que dans une position de sous-trai-
tant associé (
voir ENCART N°3
).
⹠La Belgique, attachée à sa large
coopération avec Dassault dans les
domaines militaires et civils, nâest pas
trĂšs intĂ©ressĂ© par lâAirbus ; il faudra
attendre lâĂ©chec commercial de lâo-
pération Mercure et le lancement de
lâA310 en 1979 pour voir entrer la
Belgique dans la coopération.
âą LâItalie repousse les propositions de
participation au programme A300B
présentées dÚs 1969 par Henri
Ziegler : lâindustrie italienne souligne
ainsi sa préférence pour une collabo-
ration en sous-traitance des indus-
triels américains (
voir ENCART N°3
).
⹠La situation en Espagne se présente
plus favorablement. LâintĂ©rĂȘt du gou-
vernement franquiste pour une
ouverture vers lâEurope le conduit Ă
sâintĂ©resser au programme Mercure
puis Ă lâAirbus dĂšs 1970 ; pour
Airbus, lâentrĂ©e de lâEspagne prĂ©-
sente lâavantage dâune ouverture du
marché espagnol. La signature de
l'accord intergouvernemental qua-
dripartite le 23 décembre 1971 fixe
la participation au niveau de 4,2%
avec pour contrepartie un engage-
ment de commande de 30 avions
par Iberia. Cette entrĂ©e de lâEspa-
gne est prolongée le 23 juin 1972
par lâadhĂ©sion de lâindustriel CASA
Ă Airbus Industrie en tant que mem-
bre du GIE Ă hauteur de 4,2% (
voir
ENCART N°3
).
Les niveaux de participation au pro-
gramme Airbus A300B Ă©voluent selon
le tableau ci-dessous valable jusquâau
retour du Royaume Uni en 1979 :
Lâorganisation contractuelle
et la convention cadre
Lâorganisation du dĂ©veloppement pro-
longe l'accord intergouvernemental ;
le schéma présenté ci-dessous en
rappelle les principaux traits dans le
contexte Ă deux partenaires :
âą La structure centrale de maĂźtrise
dâĆuvre et de coordination du pro-
gramme comprend lâAgence exĂ©cu-
tive et Airbus Industrie liées entre
elles par la convention cadre fixant
les rÚgles de la coopération entre
industriels et gouvernements (
voir
ENCART N° 4
).
âą Les conventions nationales de finan-
cement entre chaque industriel et
son gouvernement apportent selon
des procédures propres les finance-
ments prévus par la convention
cadre.
âą Les conventions industrielles entre
Airbus Industrie et ses partenaires
consolident les engagements pris
dans la convention cadre et les
financements apportés nationale-
ment.
âą La convention industrielle conclue
avec HSA, de forme plus classique,
a pour objet de fixer les conditions
de sa participation à titre privé au
programme A300B.
Le premier dossier financier sur le programme de série est présentée par Airbus Industrie en 1972 sous le nom
de « plan dâexercice 1972 » ; cette analyse basĂ©e sur les conditions de compĂ©titivitĂ© Ă©conomique et monĂ©taire
prĂ©valant en janvier 1972 (1 dollar = 5,1157 francs = 3,2225 marks) conduit Ă lâĂ©quilibre financier pour la sĂ©rie
envisagée de 360 avions.
Cette rentabilité est rapidement remise en cause par la baisse du dollar. Une négociation menée entre les indus-
triels et leurs gouvernements pour couvrir les risques Ă©conomiques et monĂ©taires liĂ©s Ă ce type dâĂ©volution
conduit Ă la mise en place de la procĂ©dure dite des aides Ă©conomiques et monĂ©taires basĂ©e sur lâinstauration de
garanties au plan national :
â ce qui est du ressort des industriels (respect des coĂ»ts en monnaies nationales) est maintenu dans leur respon-
sabilité ;
â ce qui relĂšve de la politique des Ătats (Ă©volutions Ă©conomiques et monĂ©taires) fait lâobjet de garanties gouver-
nementales.
En France, la procédure définie dans la lettre du 8 juillet 1974 du ministre de l'Economie Jean-Pierre Fourcade
au prĂ©sident dâAĂ©rospatiale se rapproche du concept actuel de couvertures de change. Le rĂ©gime en vigueur jus-
quâen 1983 conduira au versement Ă AĂ©rospatiale dâun montant cumulĂ© dâaides de 2 milliards de francs ; Ă par-
tir de 1983, le risque monétaire sera supporté par les industriels : la sous-évaluation du $ entre 1987 et 1999
(de lâordre de 15% en moyenne) mettra Aerospatiale dans une grande fragilitĂ© financiĂšre.
LES CONSĂQUENCES DE LA BAISSE DU $
SUR LA COMPĂTITIVITĂ AIRBUS
2
France
RFA
Pays-Bas
Espagne
HSA
Participation des Ătats
44,6%
44,6%
6,6%
4,2%
Financement du développement
42,0%
42,0%
6,6%
2,0%
7,4%
Droits de membre dans le GIE
47,9%
47,9%
4,2%
12
LES hist
oir
es de
LâHIS
T
OIRE
N
°
5 - MAI 2006
UNE PREMIĂRE ESQUISSE
DâORGANISATION EUROPĂENNE
DE CERTIFICATION
Dans le domaine de la navigabilité, les
services Ă©tatiques sont responsables
de la réglementation applicable et de la
vérification de la conformité des pro-
duits. Les organismes compétents en
France et en Allemagne, désignés
sous le terme dâautoritĂ©s de navigabili-
té, se distinguent des services officiels
de gestion par la nature de leur activité
exclusivement orientée vers la sécurité.
A cette Ă©poque du cĂŽtĂ© français, lâau-
torité dépositaire de la mission est le
SFACT (Service de la Formation
AĂ©ronautique et du ContrĂŽle Tech-
nique) ; rattaché au SGAC, celui-ci
sâappuie sur lâexpertise technique des
services compétents de la DTCA c'est-
Ă -dire du STAĂ©, du CEV et du CEAT.
Du cÎté allemand, les experts du LBA
(LuftfahrtBundesAmt) sont pleins de
bonne volonté mais encore peu expéri-
mentĂ©s. En vue dâune coordination de
leurs travaux, les autorités françaises et
allemandes créent une organisation
informelle appelée BOCA (Bureau
La convention cadre, conclue en juin 1971 entre lâAgence exĂ©cutive et Airbus Industrie a pour objet lâapplication
des accords intergouvernementaux au maĂźtre dâĆuvre et aux constructeurs associĂ©s .
Ce contrat non conventionnel nâest pas aisĂ© Ă mettre en forme et les nĂ©gociations dureront deux annĂ©es ; aprĂšs
une premiĂšre initiation Ă lâoccasion de la nĂ©gociation de lâaccord intergouvernemental, cette expĂ©rience reprĂ©-
sente pour moi un instructif apprentissage ; elle me permet de mesurer lâimportance des organisations financiĂš-
res et administratives sur lâefficacitĂ© des organisations industrielles : expĂ©rience qui me sera fort utile dans mes
futures fonctions au sein dâAirbus Industrie et plus tard chez AĂ©rospatiale. Ma libertĂ© dâaction est trĂšs grande : je
peux mâaffranchir du carcan administratif habituel et mon antĂ©rioritĂ© dans le programme me donne une grande
crédibilité auprÚs de ma hiérarchie, du comité exécutif et des industriels.
Dans son application, la convention cadre démontre une grande efficacité : le respect de tous les objectifs du déve-
loppement (délais, performances et bilan financier) en est une probante démonstration. Les procédures mises en
Ćuvre se distinguent des contrats classiques entre lâadministration et lâindustrie ; rappelons parmi les traits les
plus significatifs :
⹠La procédure de choix des équipements est basée sur la responsabilité finale des industriels associée à un suivi
permanent de lâAgence exĂ©cutive :
La position des services officiels pouvait ĂȘtre exprimĂ©e et prise en compte dans les choix grĂące Ă une informa-
tion prĂ©alable Ă toute dĂ©cision : cette procĂ©dure permettra la promotion dâune industrie française des Ă©quipements
devenue trÚs performante grùce au programme Concorde avec une répartition favorable dans le programme
A300B :
â 50% en France,
â 20% au Royaume Uni,
â 10% en Allemagne,
â 20% aux Ătats-Unis.
⹠Le financement par avances remboursables est fixé par la convention cadre et les versements sont effectués
selon des procédures nationales :
Ce systÚme est en opposition avec les procédures allemandes basées sur un financement en régie contrÎlé par
une Cour des comptes toute puissante. La convention cadre a traité cette distorsion en la reportant dans la
convention de financement entre lâadministration allemande et Deutsche Airbus. En revanche, la convention de
financement entre lâĂtat français et lâAĂ©rospatiale reprend sans altĂ©ration les dispositions de la convention cadre.
LA CONVENTION CADRE : 3
ĂME
TEXTE FONDATEUR
DE LA COOPĂRATION
4
Confiant dans ses capacités, ses produits et son
devenir,
Fokker
tient à conserver son indépendan-
ce et ne veut surtout pas perdre son Ăąme dans une
coopération politique à laquelle il ne croit pas.
Fokker fait preuve ici dâune erreur stratĂ©gique en
pensant maintenir sa situation dâavionneur Ă part
entiÚre malgré sa faible assise industrielle et poli-
tique. Tant que ses produits se limiteront au marché
régional, aucun des grands avionneurs ne viendra le
combattre sur son terrain ; il nâen sera plus de
mĂȘme lorsque celui-ci aura pour stratĂ©gie la pĂ©nĂ©-
tration du marché des avions de ligne (plus de 100
places) soulevant aussitÎt une réaction des cons-
tructeurs américains allant au-delà de ses propres
capacités de résistance.
A chaque lancement dâun nouveau programme, les
gouvernements et les partenaires industriels
dâAirbus vont proposer Ă Fokker de rentrer dans la
coopération ; à chaque fois, Fokker refusera préfé-
rant se retirer dans son indépendance ou écouter le
chant dâautres sirĂšnes comme en 1982 lors de sa
tentative de réaliser en commun avec MDD un avion
de 150 places. En poursuivant cette politique jus-
quâau-boutiste, la direction de Fokker porte une
grande responsabilitĂ© dans la disparition dâune belle
entreprise européenne.
Il en sera de mĂȘme avec Aeritalia (devenue plus tard
Alenia) : renouvelées à chaque lancement de pro-
gramme (A300 en 1970, A310 en 1979, A320 en
1985, A330-340 en 1987 et A380 en 2000), les
propositions de coopération seront toujours reje-
tées ; cette position, dommageable au plan euro-
pĂ©en, sâexplique par lâabsence dâune volontĂ© poli-
tique et une préférence constante des industriels
pour une coopération avec les constructeurs améri-
cains (dâabord avec Douglas puis aprĂšs la dispari-
tion de ce dernier avec Boeing).
En revanche, lâentrĂ©e de CASA dans Airbus lui assu-
rera le développement de ces activités civiles ; le
niveau de sa participation à 4,2% est le résultat
dâun calcul de compensation industrielle Ă hauteur
de 50% de lâengagement dâachat de 30 avions rap-
porté à la série prévue de 360 avions (soit 30 /
360 du programme de référence) :
50%
x
(30 / 360) = 4,17% niveau arrondi Ă 4,2%.
Un accord industriel entre
CASA
et Airbus Industrie
le 16 novembre 1971 fixe les conditions dâentrĂ©e
dans le GIE et sa part de travail (empennage hori-
zontal transféré par Deutsche Airbus et portes de
cabine et de soute transférées par Aérospatiale).
En contrepartie, Iberia concrétise le 15 janvier 1972
lâengagement prĂ©vu avecr lâachat de 4 avions fermes
et 8 options ; toutefois, Iberia, soumis Ă la pression
de Boeing annulera sa commande au profit du 727-
200 en 1974 ; nous reparlerons plus loin de cette
manĆuvre et de ses consĂ©quences.
AIRBUS ET LE DEVENIR
DES AVIONNEURS
EUROPĂENS : FOKKER,
AERITALIA ET CASA
3
13
LES hist
oir
es de
LâHIS
T
OIRE
L
A
L
ET
TRE
AAAF
Officiel de Certification Airbus) animé
par le STAé et réunissant des repré-
sentants du SGAC, du LBA et de
lâARB (Air Registration Board, leur
homologue britannique).
La premiĂšre tĂąche du BOCA est la
définition du rÚglement applicable : le
rÚglement américain FAR 25 (applica-
ble aux avions de transport civil) est
retenu comme base et complété par
quelques exigences spécifiques. La
conformité du produit à la réglementa-
tion repose sur lâĂ©tablissement de rap-
ports et lâexĂ©cution de nombreux
essais ; au fur et Ă mesure de lâavance-
ment du développement, la justification
de la conformitĂ© de lâavion au rĂšgle-
ment est enregistrée dans un docu-
ment dénommé le « Grand Livre » que
les services officiels approuveront pour
la certification.
Lâorganisation BOCA ainsi mise en
place va démontrer sa légitimité et son
efficacité lors de la certification des
premiers Airbus ; plus tard, elle Ă©volue-
ra et sera le terreau sur lequel sâĂ©difie-
ront les futures autorités européennes
de navigabilité.
Les industriels et le dévelop-
pement dâairbus
LA MISE EN ĆUVRE
ET LE FONCTIONNEMENT
DE LA COOPĂRATION
LâassemblĂ©e constitutive du GIE
Airbus Industrie du 18 décembre 1970
entérine les statuts et le rÚglement inté-
rieur du GIE (
voir ENCART N° 5
). Le
siÚge social du groupement est fixé
initialement Ă Paris 160 avenue de
Versailles dans des locaux loués à cet
effet ; celui-ci sâavĂšre rapidement
inadapté et la proximité géographique
du siĂšge dâAĂ©rospatiale fait craindre
une trop forte emprise de cette derniĂš-
re sur le fonctionnement du GIE. Aussi
une nouvelle implantation Ă Blagnac
est-elle décidée le 23 juin 1972 en vue
du regroupement de tous les services
dâAirbus sur un mĂȘme site proche de
lâaĂ©roport et de la chaĂźne dâassem-
blage ; lâemmĂ©nagement dans ses
nouveaux locaux intervient début 1974.
Le fonctionnement de la coopération
dĂ©coule directement de lâaccord inter-
gouvernemental et de la structure juri-
dique du GIE (
voir ENCART N° 6
).
Dans lâorganisation mise en place, la
nouvelle entité Airbus Industrie a pour
missions essentielles la maĂźtrise dâĆu-
vre et la commercialisation. Lâauto-
nomie est totale dans le domaine com-
mercial mais en revanche pour la maĂź-
trise dâĆuvre, Airbus Industrie doit
sâappuyer sur les capacitĂ©s de ses
partenaires et principalement dâAĂ©-
rospatiale :
Lâaccord prĂ©liminaire de 1967 avait
confiĂ© la maĂźtrise dâĆuvre de la cellule
Ă Sud Aviation et le transfert de cette
responsabilité à la nouvelle entité
Airbus Industrie nâest pas acceptĂ©
sans rĂ©ticence ; la direction de lâĂ©ta-
blissement de Toulouse manifeste en
particulier une forte opposition Ă la
nouvelle organisation. Personnelle-
ment, comme responsable de lâAgence
exĂ©cutive et plus tard Ă mon arrivĂ©e Ă
Airbus Industrie, jâaurai Ă en supporter
les humeurs mais avec le temps et lâar-
rivée de nouveaux responsables le cli-
mat relationnel sâamĂ©liorera.
Heureusement et câest de loin le plus
important, les équipes chargées de
lâexĂ©cution des travaux et de la dĂ©lĂ©ga-
tion de maĂźtrise dâĆuvre sont tenues
en dehors de ce débat et apportent
toute leur compétence et leur savoir-
faire à la réalisation des objectifs du
programme.
Les moyens propres dâAirbus
Industrie, négligeables lors de la créa-
tion du GIE, sâaccroissent au fur et Ă
mesure de lâavancement du program-
me : les effectifs limités à quelques
personnes pendant la phase prélimi-
naire atteignent deux cents en fin du
développement et la plupart des inves-
tissements communs (bĂątiments,
Super Guppies, simulateurâŠ) lui sont
confiĂ©s. Lâorganisation interne dâAirbus
Industrie sâappuie sur quatre direc-
teurs détachés par les partenaires :
âą
Roger BĂTEILLE
(AĂ©rospatiale) Ă la
direction technique et Ă la coordina-
tion dâensemble ;
âą
FĂ©lix KRACHT
(Deutsche Airbus) Ă
la direction de la production
âą
Didier GODECHOT
(AĂ©rospatiale) Ă
la direction commerciale ;
âą
KRAMBECK
(Deutsche Airbus),
puis
Friedrich FEYE
Ă la direction
financiĂšre.
La percée commerciale
Les efforts dans le domaine commer-
cial sont longs à concrétiser malgré la
mise en place dâune efficace organisa-
tion de commerciaux détachés par
AĂ©rospatiale et HSA : les compagnies
ne sont pas pressĂ©es de sâengager
vis-Ă -vis dâun constructeur et dâun pro-
duit aussi peu crédibles. Les premiers
clients doivent ĂȘtre recherchĂ©es en
priorité dans les pays européens parti-
cipants (
voir ENCART N° 7
).
En tĂȘte de liste compte tenu de la posi-
tion de la France dans la coopération,
Air France passe le 9 novembre 1971
aprĂšs de longues tergiversations, une
commande portant sur 6 avions fermes
et dix options. Pour obtenir cette déci-
sion, Airbus Industrie est conduit Ă
proposer Ă la place de son produit
A300B1, les deux nouvelles versions
A300B2 (court courrier) et A300B4
(moyen courrier). Bien que tardifs et
pénalisants pour le programme, ces
changements sâavĂ©reront essentiels
pour la commercialisation du produit
Airbus : lâaugmentation du rayon dâac-
tion sera le facteur majeur de la réussi-
Saisie par Airbus Industrie pour lui demander son
accord, la Commission des Communautés européen-
nes, répond le 19 décembre 1972, que « les activi-
tĂ©s dâAirbus Industrie ne sont en rien contraires aux
dispositions du Traité de Rome concernant la régle-
mentation de la concurrence et quâen consĂ©quence,
aucune décision formelle ne paraßt nécessaire » :
En me remémorant ces souvenirs, je me pose la
question de savoir si lâactuel environnement admi-
nistratif aurait accordĂ© les mĂȘmes facilitĂ©s Ă nos
initiatives. Ici, je ne pense pas que la jurispruden-
ce actuelle de la Commission dans le domaine de
la concurrence conduirait au mĂȘme accueil de la
demande dâAirbus Industrie : pour sâen convaincre,
on peut rappeler, parmi dâautres, le veto mis en
1990 par la Commission Ă la tentative de rappro-
chement entre AĂ©rospatiale, Alenia et de Havilland
Canada dans le domaine des avions régionaux.
LA COMMISSION EURO-
PĂENNE ET LA CRĂATION
DâAIRBUS INDUSTRIE
5
En conformitĂ© avec lâOrdonnance du 26 septembre
1967 instituant le GIE, la gouvernance dâAirbus
Industrie comprend trois niveaux de pouvoir :
âą LâAssemblĂ©e des membres (membre est le terme
juridique désignant chacun des partenaires du GIE)
est constituĂ©e dâun reprĂ©sentant par membre ;
lâAssemblĂ©e des membres est lâautoritĂ© la plus Ă©le-
vĂ©e dans lâorganisation avec pour attributions, les
Ă©volutions du GIE, la nomination de lâadministra-
teur gĂ©rants et lâapprobation des comptes annuels.
⹠Le conseil de surveillance est constitué de repré-
sentants des membres et a pour mission dâassu-
rer le contrÎle de la gestion opérationnelle du GIE.
DÚs sa nomination comme président le 18 décem-
bre 1970 jusquâĂ son dĂ©cĂšs en octobre 1988,
Franz Josef STRAUSS
sâimpliquera avec une
grande efficacité dans cette position ; ses succes-
seurs,
Hans FRIEDERICHS
et
Edzard
REUTER
nâeurent pas la mĂȘme ascendant.
âą Lâadministrateur gĂ©rant est chargĂ© de la gestion
opérationnelle du groupement pour un mandat de
cinq années. Cinq administrateurs gérant se succé-
deront Ă la tĂȘte du GIE :
Henri ZIEGLER
Ă par-
tir du 18 décembre 1970,
Bernard LATHIĂRE
du 1
er
janvier 1975,
Roger BĂTEILLE
(en situa-
tion dâintĂ©rim) du 1
er
janvier 1985,
Jean
PIERSON
du 1
er
mars 1985 et
Noël
FORGEARD
du 1
er
mars 1998 à la création de la
nouvelle société Airbus.
LA GOUVERNANCE INDUS-
TRIELLE DU GIE AIRBUS
6
14
LES HIS
T
O
IRES DE LâHIS
T
OIRE
N
°
5 - MAI 2006
te commerciale avec des commandes
impliquant pour plus de 75% le moyen
courrier A300B4 (considéré au départ
comme une version accessoire du
court courrier A300B2).
En prolongement de lâentrĂ©e de
lâEspagne dans Airbus et avec rĂ©ticen-
ce, Iberia suit le mouvement le 15 jan-
vier 1972 avec une commande de 4
avions B4 fermes et 8 options.
Lufthansa, la plus courtisée, en raison
dâune indĂ©pendance vis-Ă -vis de son
gouvernement, se décidera plus tardi-
vement le 7 mai 1973 avec une com-
mande pour 3 avions B2 fermes et 4
options.
Airbus Industrie est conscient de la fai-
ble crédibilité de son organisation et
de son produit. Aussi pour en faire
connaßtre les qualités, Airbus utilise la
disponibilitĂ© de lâavion 1 de dĂ©veloppe-
ment en organisant des tournées de
démonstration dans les Amériques, au
Moyen Orient, en ExtrĂȘme Orient, en
Europe et en Afrique) ; ces présenta-
tions vont constituer un réel investisse-
ment commercial et lors de ces cam-
pagnes trois catégories de compa-
gnies affichent leur intĂ©rĂȘt :
âą Celles, pour lesquelles le produit
Airbus correspond Ă un besoin non
satisfait, vont sâengager Ă court
terme : Korean Airlines (en septem-
bre 1974), Indian Airlines (en février
1975) et South African Airways (en
septembre 1975) ;
âą Celles, dont lâobjectif est dâutiliser
Airbus pour faire pression sur leurs
fournisseurs américains et qui ne
concrĂ©tiseront jamais lâintĂ©rĂȘt
affiché : National Airlines et Western
Airlines aux Ătats-Unis, Quantas en
Australie, les compagnies japonaises
et bien dâautres dans le monde
(mĂȘme en Europe).
⹠Celles intéressées mais de faible
importance, passeront des comman-
des malheureusement sans suite
effective : TEA (charter belge : loueur
de lâavion 2), SATA (charter suisse :
contrat « signé » sans suite, Sterling
(charter danois : Ă©galement sans
suite), Transbrasil (conduit Ă se
désister sous pression américaine)
et Air Siam (loueur occasionnel de
lâavion n°8 en 1975) ;
A la fin du développement en mars
1974, le carnet de commandes atteint
un total de 19 avions fermes et 24
options (seuls 13 conduiront Ă des
livraisons effectives) ce qui représente
moins de 3% du carnet mondial : il
reste encore un long chemin Ă parcou-
rir avant dâatteindre lâobjectif de pĂ©ren-
nité de 50%.
La valorisation des prix de vente met
en lumiĂšre lâimportance des paritĂ©s
monétaires et de leurs fluctuations
depuis 1971. Au départ, Air France
accepte la proposition dâAirbus expri-
mant le prix de vente dans les quatre
monnaies de ses coûts (Franc
Français, Deutsche Mark, Livre
Sterling et dollar américain) ; en revan-
che Lufthansa (sensibilisé par les bais-
ses du $) refuse une telle présentation
et demande un prix de vente libellé en
totalité en dollars comme le lui propo-
se la concurrence. Airbus Industrie est
ainsi conduit Ă sâaligner sur les avion-
neurs américains (
voir ENCART N° 8
).
Le dĂ©veloppement de lâA300
et la politique de produit
Le dĂ©veloppement de lâA300B dans
des versions dérivées est une préoc-
cupation constante de
Roger
BĂTEILLE
; sa participation au pro-
gramme Caravelle lui a permis de
mesurer lâimpact des nouvelles ver-
sions sur la rĂ©ussite dâun programme
(
voir ENCART N°9
) et ses premiers
contacts avec les compagnies lui ont
montrĂ© de plus lâimportance attachĂ©e Ă
ce sujet pour juger de la crédibilité
dâAirbus. Aussi dĂšs lâorigine, de nom-
breuses versions sont envisagées et il
est intéressant de les rappeler car elles
préfigurent la future politique de pro-
duits des Airbus Ă large fuselage :
âą
A300B1
(base) : 259 siĂšges, 1 200
nm et 132 tonnes au décollage ;
Le choix de la monnaie va se poser tout au long de
la commercialisation des Airbus ; Ă chaque tentative
pour accrocher le prix de vente aux monnaies euro-
péennes, le marché en rejettera le principe et Airbus
devra revenir au $. Les compagnies préfÚrent ache-
ter en $, monnaie neutre vis-à -vis de la compétition
internationale, cette position renforcée de plus par la
situation monopolistique des avionneurs américains
Sur cette question, il est intĂ©ressant de rappeler lâĂ©-
volution de la position dâAir France dans ses rela-
tions avec Airbus :
â le contrat de 1971 libellĂ© au dĂ©part dans les qua-
tre monnaies doit ĂȘtre modifiĂ© Ă la demande de la
compagnie pour ĂȘtre exprimĂ© en dollars ;
â le contrat A320 conclu en 1985 est exprimĂ© en
francs Ă la demande de la compagnie ; lors des
premiĂšres livraisons en 1988, la baisse de plus
de 30% du dollar conduit Ă une hausse Ă©quiva-
lente du prix de vente exprimé en $ ; une telle
situation inacceptable pour la compagnie oblige
Airbus Ă revenir Ă sa proposition initiale en dol-
lars pour débloquer la situation ;
â aujourdâhui, les recettes dâAir France sâexpriment
à la fois en euros (pour le trafic européen) et en
dollars (pour le trafic international) ; pour Ă©viter
les risques monétaires, la compagnie recherche
une mĂȘme proportion pour ses coĂ»ts : euros pour
le fonctionnement et les personnels, dollars pour
le carburant et lâachat des avions.
LâHĂGĂMONIE DU $ DANS
LES PRIX DE VENTE
8
Les compagnies aériennes européennes sont conscientes des sollicitations et des pressions auxquelles elles vont
ĂȘtre soumises ; aussi pour Ă©viter de se trouver confrontĂ©es Ă un produit ne correspondant pas Ă leur besoin, elles
sâimpliquent dĂšs lâorigine dans sa dĂ©finition. Mais ceci ne les empĂȘche pas dâenvisager avec inquiĂ©tude le moment
de se dĂ©terminer vis-Ă -vis dâAirbus car elles sont satisfaites des produits dĂ©livrĂ©s par la concurrence et peuvent
trÚs bien se passer du produit Airbus ; aussi pour éviter de se trouver acculées à une obligation de décision, elles
recherchent tous les atermoiements susceptibles de retarder lâarrivĂ©e dâune telle situation.
Lâattitude dâ
Air France
est rĂ©vĂ©latrice lors du choix de la capacitĂ© de lâA300B. AprĂšs ĂȘtre intervenue pour consi-
dĂ©rer trop grande la capacitĂ© de lâA300 et pour recommander celle retenue pour lâA300B (260 siĂšges), Air France
par la voie de son directeur gĂ©nĂ©ral Pierre-Donatien Cot dĂ©clare en 1970 la capacitĂ© de lâA300B trop petite par
rapport Ă ses besoins ;
Roger BĂTEILLE
prend la compagnie à son propre jeu en se déclarant disposé en échan-
ge dâune commande ferme Ă satisfaire cette exigence avec le lancement du produit A300B2 ; Air France ne peut
plus reculer et doit passer commande le 9 novembre 1971 pour 6 appareils de ce type.
De son cÎté,
Lufthansa
préfÚre prendre son temps pour voir comment évolue le systÚme ; ce décalage permet
aussi de laisser supporter Ă dâautres (comme Air France) les maladies de jeunesse du constructeur et du nouveau
produit. Autre preuve de méfiance, Lufthansa impose une clause au contrat (appelée ultérieurement « clause sau-
vage ») ouvrant pour tout client du groupe ATLAS (Air France, Lufthansa, Alitalia et Sabena rejoints par Iberia) la
possibilitĂ© dâannuler sans frais son engagement si le niveau cumulĂ© des ventes nâatteint pas 50 avions dans les
six mois suivant la premiĂšre livraison.
En novembre 1974,
Iberia
, sous lâemprise de Boeing annule sa commande dâAirbus par application de la clause
« sauvage » du contrat ATLAS rappelĂ©e ci-dessus. Cette position dâIberia en contradiction avec lâaccord
Intergouvernemental pĂšsera sur les relations avec lâEspagne jusquâen 1977 et le retour dâIberia dans la clientĂšle
Airbus.
Air Inter
Ă©tait aussi une cible privilĂ©giĂ©e dâAirbus ; le lancement en mars 1971 de la nouvelle ligne TGV sur la
liaison Paris-Lyon (le plus fort trafic dâAir Inter) perturbe la stratĂ©gie de la compagnie ; celle-ci prĂ©fĂšre en analy-
ser les rĂ©percussions avant de sâengager pour Airbus en dĂ©cembre 1975.
Compagnies nationales des autres pays participants,
KLM
sâengagera pour lâA310 en avril 1979 et
British
Airways
encore plus tard avec une commande dâ A320 en 1999.
La compagnie française
UTA
(Union des Transports AĂ©riens, absorbĂ©e par Air France en janvier 1990) nâexploite-
ra jamais des Airbus et restera une chasse gardée des avionneurs américains Douglas (DC-8 et DC-10) et Boeing
(quelques 747 et plus tard des 767).
LES ATERMOIEMENTS DES COMPAGNIES EUROPĂENNES
7
15
LES HIS
T
O
IRES DE LâHIS
T
OIRE
L
A
L
ET
TRE
AAAF
âą
A300B2
(en service en 1974) : 280
siĂšges, 1 200 nm et 138 tonnes ;
âą
A300B3
: 280 siĂšges, 1 600 nm et
138 tonnes ;
âą
A300B4
(en service en 1975) : 280
siĂšges, 2 000 nm et 146 tonnes ;
âą
A300B5
: version cargo de lâA300B4
appelée ultérieurement A300F ;
âą
A300B6
: version convertible de
lâA300B4 ;
âą
A300B7
: 296 siĂšges, 1 600 nm et
146 tonnes ;
âą
A300B8
(version « américaine ») :
212 siĂšges, 500 nm et 120 tonnes ;
âą
A300B9
(prĂ©curseur de lâA330) :
350 siĂšges, 2 000 nm ;
âą
A300B10
(prĂ©curseur de lâA310) :
220 siĂšges, 1 200 nm et 125
tonnes ;
âą
A300B11
(prĂ©curseur de lâA340) :
quadriréacteur long courrier.
Ces travaux vont montrer leur pertinen-
ce lorsque
Roger BĂTEILLE
est
conduit fin 1971 Ă passer du produit
initial A300B1aux versions A300B2
(court courrier) et A300B4 (moyen
courrier) pour répondre aux sollicita-
tions dâAir France : capacitĂ© accrue (de
259 siÚges à 280 en aménagement
basique) et rayon dâaction allongĂ© (de
1 200 nm Ă 2 000 nm). Dâautres Ă©volu-
tions seront aussi prises en compte
pour satisfaire les compagnies du grou-
pe ATLAS réclamant un alignement de
leurs spécifications techniques et com-
merciales sur les nouveaux standards
agréés pour le DC-10-30.
Ces changements amĂšnent Ă une
refonte du programme ne remettant
pas en cause les objectifs de perfor-
mances et de dĂ©lais : lâatteinte dâun tel
résultat sera une premiÚre confirmation
de la rĂ©activitĂ© et de lâefficacitĂ© de lâor-
ganisation. Les gouvernements entéri-
nent ces changements et apportent un
financement complémentaire au titre
dâun arrangement contractuel notifiĂ© le
9 avril 1974 sous la dénomination
« Accord cadre B2, B4 et RFC Atlas ».
La mise en route
de la production
Sous la conduite de
FĂ©lix KRACHT
, lâor-
ganisation mise en place pour la pro-
duction sera Ă lâorigine de lâefficacitĂ©
industrielle du systĂšme. En matiĂšre dâaf-
fectation des travaux entre les partenai-
res (souvent Ă lâorigine de conflits et de
lâinefficacitĂ© industrielle),
FĂ©lix KRACHT
va réussir ici à imposer une rationalité
exemplaire en affectant les parts de tra-
vail non pas selon des références poli-
tiques mais en fonction des compéten-
ces de chacun des partenaires.
Le découpage industriel est basé sur
des tronçons équipés ce qui permet un
meilleur Ă©quilibrage des tĂąches entre les
partenaires : enrichissement technolo-
gique des travaux amont et moindre
importance de la chaĂźne finale. Un tel
partage a toutefois pour conséquences
une taille plus importante des Ă©lĂ©ments Ă
transporter ; le problĂšme de lâachemine-
ment des tronçons de grande dimension
se pose dâemblĂ©e compte tenu de la
situation géographique de Toulouse et il
ne pourra ĂȘtre traitĂ© que par la voie
aérienne (
voie ENCART N° 10
).
Lâoutil industriel dĂ©montre son bien-
fondé dÚs la phase de développement
avec le respect de tous les objectifs
initiaux : le 28 septembre 1972 lâavion 1
fait sa premiĂšre apparition publique au
cours dâune grande manifestation
regroupant cĂŽte Ă cĂŽte les derniĂšres
productions dâAerospatiale, lâAirbus, le
Concorde de présérie et la 1Úre
Caravelle XII livrable Ă Air Inter.
« Les principes Ă lâorigine de cette effi-
cacité, seront repris dans tous les pro-
grammes ultérieurs ; Airbus doit avoir
une grande reconnaissance envers les
pionniers pour avoir su lâimposer Ă des
partenaires plutÎt réticents : bravo et
merci, Félix Kracht ! »
En revanche, lâaccord sur les prix de
série aboutira plus tard aprÚs de lon-
gues et laborieuses négociations (
voir
ENCART N° 11
).
Les essais envol
Début 1972, la préparation du premier
vol devient lâactivitĂ© industrielle dominan-
te. Dans lâorganisation retenue, la
conduite des essais est confiée à Airbus
Industrie alors que lâinstallation, les
moyens au sol et les dépouillements
sont assurés par Aérospatiale. En avan-
ce de 33 jours par rapport Ă lâobjectif
malgrĂ© un retard dâune journĂ©e pour rai-
son mĂ©tĂ©orologique (pluie et vent dâau-
tan), le premier vol est effectué le 28
octobre 1972 en fin de matinée avec
pour Ă©quipage Max Fischl, commandant
de bord, Bernard Ziegler deuxiĂšme pilo-
Lorsqu'en 1967, on me confia la responsabilitĂ© du programme europĂ©en âAirbusâ, je cherchai Ă comprendre pourquoi
la collaboration engagée entre la SNCASE et Douglas quelques années plus tÎt avait échoué, permettant au DC-9,
puis au Boeing 737 de dominer le marché pour deux décennies. La rumeur interne, soutenue par certains médias
français, laissait penser que c'Ă©tait le rĂ©sultat d'une manĆuvre indĂ©licate de Douglas, ayant dĂšs le dĂ©but cherchĂ© Ă
profiter des informations techniques, industrielles et commerciales obtenues sur Caravelle, pour faciliter le déve-
loppement de son propre avion concurrent. De mon enquĂȘte dĂ©taillĂ©e des deux cĂŽtĂ©s de l'Atlantique, j'ai conclu, Ă
mon grand regret devant cette occasion manquée, qu'il n'en était rien, et, que le refus d'adapter étroitement
Caravelle au marché américain, en particulier en modifiant le fuselage pour avoir une soute à bagages plus grande,
en Ă©tait la cause essentielle.
D'une maniÚre générale, les constructeurs européens étaient beaucoup plus réticents face aux demandes des com-
pagnies aériennes que leurs concurrents américains, ce qui explique en partie leur domination du marché à cette
époque. Airbus en a tiré heureusement les leçons !
Le bureau d'Ă©tudes de
P. SATRE
avait pourtant défini une version (Caravelle XIV) satisfaisante, mais la tutelle gou-
vernementale ne voulait pas autoriser des dépenses non négligeables (il fallait modifier les principaux outillages),
alors que l'avion trouvait encore des clients tel quel (étant à ce moment là seul sur le marché). La direction de la
SNCASE, aurait probablement dĂ» Ă l'Ă©poque prendre une position plus ferme sur ce point, mais les illusions
"Concorde" (qui au dĂ©part Ă©tait vu comme un moyen courrier Paris Alger en 1h, appelĂ© mĂȘme âSuper Caravelleâ),
expliquent peut-ĂȘtre cette orientation.
LE DĂVELOPPEMENT DE CARAVELLE :
SOUVENIR DE ROGER BĂTEILLE
9
A la différence de la plupart des implantations indus-
trielles concurrentes, le site toulousain nâa pas dâac-
cĂšs maritime ou fluvial autorisant lâutilisation de bar-
ges dâun gabarit suffisant :on ne peut reprocher Ă
Pierre Paul RIQUET de nâavoir pas prĂ©vu Airbus ! La
voie ferrĂ©e nâest pas non plus praticable et la route
montre vite ses limites Ă lâoccasion du transport des
premiÚres cellules (trente années plus tard le
transport routier reviendra Ă lâordre du jour avec le
lancement de lâA380).
Seule la voie aérienne pourrait satisfaire le besoin
mais il reste à trouver le véhicule approprié ; aprÚs
avoir exploré les produits existants (Galaxy de
Lockheed et Antonov russe), FĂ©lix KRACHT entend
parler dâun avion insolite utilisĂ© depuis 1962 par la
NASA pour le transport des étages de la fusée
Saturne : le « Pregnant Guppy » obtenu par super-
position dâune cabine de trĂšs grande dimension sur
une cellule récupérée de Boeing C-97 Stratocruisert.
Son constructeur, lâentreprise amĂ©ricaine AĂ©ro
Spacelines étudie un nouveau produit modernisé et
équipé de turbopropulseurs, le « Super Guppy ». En
aoĂ»t 1969 Ă lâoccasion dâun dĂ©placement Ă Santa
Barbara siĂšge dâAĂ©ro Spacelines, FĂ©lix KRACHT est
emballé par un produit répondant si bien à ses
besoins ; il passe aussitĂŽt commande pour le premier
exemplaire en cours de réalisation.
FĂ©lix KRACHT outrepasse ses dĂ©lĂ©gations lorsquâil
conclut cette premiĂšre commande et lâ on ne peut
que sâen fĂ©liciter : en effet, si FĂ©lix Kracht avait
attendu pour passer sa commande, AĂ©roSpacelines
(au bord de la faillite) arrĂȘtait les travaux et câen
était fini du transport aérien pour la production
Airbus. Cette décision risquée et contestée constitue
un facteur important dans la réussite Airbus. Pour la
sécurité du systÚme de transport, un second exem-
plaire est acheté en 1973.
DE GROSSES BALEINES
POUR LE TRANSPORT
DES TRONĂONS :
LES SUPER GUPPIES
10
N
°
5 - MAI 2006
16
LES hist
oir
es de
LâHIS
T
OIRE
te,
Pierre CANEILL
et
GĂŒnther
SCHERER
, ingénieurs navigants, et
Roméo ZINZONI
, mécanicien navi-
gant. La réussite de ce premier vol,
trois ans et cinq mois aprÚs la décision
de lancement, apporte un premier
gage de crédibilité : escomptant un
dĂ©calage de lâĂ©vĂ©nement, tous (clients,
concurrents et administrations) lâac-
cueillent avec surprise.
Les essais se déroulent ensuite confor-
mément au programme avec la terminai-
son des vols de certification en février
1974 et la délivrance du certificat de
navigabilité le 15 mars. Seule une ridicu-
le polémique initiée par
Jean-Jacques
SERVAN-SCHREIBER
marquera la
période (
voir ENCART N° 12
).
LA FIN DU DĂVELOPPE-
MENT ET LâENTRĂE DANS
LâĂRE INDUSTRIELLE
Le dĂ©but dâannĂ©e 1974 marque une
Ă©tape de la vie dâAirbus, entre une
enfance protégée et une adolescence
responsable. Lâorganisation technique et
industrielle dâAirbus vient de prouver sa
capacitĂ© Ă franchir ce cap avec lâatteinte
de tous les ambitieux objectifs du pro-
gramme de développement : délais,
masses, performances et budgets. Mais
il ne faut pas sâendormir sur ces pre-
miers lauriers car il reste encore beau-
coup à faire : les résultats encoura-
geants obtenus doivent ĂȘtre confirmĂ©s
et étendus en vue de répondre aux exi-
gences de crédibilité commerciale et
dâefficacitĂ© de gestion ; ces deux sujets
constitueront les chantiers prioritaires
de la période à venir.
A suivreâŠ
La dĂ©termination des prix des prestations facturĂ©s par les partenaires Ă Airbus Industrie sera la pierre dâachoppe-
ment du systĂšme industriel : dĂšs que lâon parle dâargent, les positions des parties sâexacerbent quelle que soient
leur nature : famille, communauté, entreprise ou nation.
Deux approches sont ici envisagĂ©es : soit une consolidation des « coĂ»ts rĂ©els » au niveau dâAirbus Industrie (avec
pour consĂ©quence lâobligation dâune transparence comptable) soit la nĂ©gociation de « prix de cession » agrĂ©Ă©s avec
les partenaires. Les discussions selon lâapproche « coĂ»ts rĂ©els » se bloquent rapidement, aucun partenaire nâĂ©tant
prĂȘt Ă accepter la transparence de sa comptabilitĂ© ; Ă partir de 1974 elles Ă©voluent vers lâĂ©tablissement de « prix
de cession » (guÚre plus aisés à obtenir mais plus motivant pour faire des efforts de productivité). Dans de telles
nĂ©gociations,, chacun privilĂ©gie sa propre position mĂȘme si celle-ci va Ă lâencontre de lâintĂ©rĂȘt gĂ©nĂ©ral ; Airbus
Industrie aura pour mission de sâopposer Ă de tels comportements mais sa dĂ©marche sera longue et nâaboutira pour
le produit A300 quâen 1978.
LA FIXATION DES PRIX DE CESSION,
PIERRE DâACHOPPEMENT DU SYSTĂME INDUSTRIEL
11
L
A
L
ETTRE
AAAF
Ăditeur :
Association AĂ©ronautique et
Astronautique de France,
AAAF â 6, rue GalilĂ©e, 75016 Paris
TĂ©l : 01 56 64 12 30
âą
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âą
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Ont notamment collaboré à ce numéro :
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GĂ©rard DUBEY, Alain GRAS, Louis LAIDET,
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Conception :
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RĂ©alisation :
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Imprimerie :
AGI SYSTEMâS
DépÎt légal :
1
er
trimestre 2004
ISSN 1767-0675
/ Droits de reproduction, texte et
illustrations réservés pour tous pays
Jean-Jacques SERVAN-SCHREIBER
(plus
communément dénommé JJSS journaliste,et homme
politique et patron du Parti radical-socialiste) sâop-
pose Ă
Jacques CHABAN-DELMAS
pour la
mairie de Bordeaux en mars 1971 et pour les légis-
latives de mars 1973 ; il englobe dans sa vindicte
tous les proches de son adversaire tel le patron
dâAerospatiale,
Henri ZIEGLER
(compagnon dâar-
mes de
Jacques CHABAN-DELMAS
pendant
la guerre et plus tard son directeur du cabinet au
ministĂšre des Travaux publics). Lors dâ une rĂ©union
publique Ă Toulouse le 14 mars 1973, JJSS tente de
mettre en porte Ă faux lâAĂ©rospatiale et son prĂ©sident
au travers de ses produits tels le Concorde (contro-
versĂ© Ă lâĂ©poque) et lâAirbus (au mĂ©pris de la rĂ©us-
site du programme) ; en qualifiant lâaile de lâAirbus
de voilure ratée, le polémiste porte la contestation
sur un domaine aĂ©rodynamique complexe oĂč son
incompétence technique aurait dû le conduire à plus
de prudence : lâinstallation (contestĂ©e par JJSS) de
gĂ©nĂ©rateurs de tourbillons sur lâaile constituait alors
une solution classique utilisée sur tous les avions
pour retarder en vitesses transsoniques les phéno-
mĂšnes de « buffeting » (vibrations de lâaile). La
réunion est houleuse et JJSS fortement conspué ;
celui-ci nâaura gagnĂ© Ă cette occasion quâun surnom
proposé par
André TURCAT
: « JJSS ou Je Jacte
Sans Savoir ».
LA VOILURE RATĂE
DE LâAIRBUS SELON
JEAN-JACQUES SERVAN-
SCHREIBER
12
8
TH
INTERNATIONAL SYMPOSIUM ON EXPERIMENTAL
AND COMPUTATIONAL AEROTHERMODYNAMICS
OF INTERNAL FLOWS (ISAIF)
Ăcole Centrale Lyon, France, July 2-6, 2007
CALL FOR PAPERS
Extended Abstract and preliminary registration : June 30, 2006
Information of paper acceptance : October 31, 2006
Submission of full-length papers : January 31, 2007
http://www.Imfa.ec-lyon.fr/ISAIF8/ ; ISAIF8@ec-lyon.fr
The first ISAIF was organized in 1990 in the People's Republic of China with the intention of encouraging scien-
tific ans technical cooperation between Asia and Europe. It is now extended to all the continents around the world.
The 8th ISAIF is organized by Laboratoire de MĂ©canique des Fluides et d'Acoustique, Ecole Centrale Lyon.
Papers are sollicited related to the following topics
â Flows in compressors ans turbines, intakes, nozzles and channels;
â Transonic and supersonic flows, schok wave-boundary layer interaction;
â Laminar and turbulent flows;
â Unsteady flows, stall and surge, aeroacoustics;
â multiphase flows and reacting flows;
â Flows in combustion chambers and facilities;
â Flows with heat and mass transfer, fuel cells;
â Novel technologies e.g. actuators for flow control, advanced materials...