Prades

L’énigme de Mondragon

Histoire, réalité et enjeu du complexe coopératif basque

Jacques Prades

Université de Toulouse 2-Le Mirail

prades@univ-tlse2.fr

« Mano con mano, mente con mente, renovados, unidos en el trabajo, por medio del trabajo, en nuestra

pequena tierra crearemos para todos entornos mas humanos y mejoraremos esta tierra »

J-M Arzmendiarrieta (derniers écrits avant de mourir) cité par J-M Ormaetxea

Résumé :

Cet article cherche à éclairer le contexte historique dans lequel s’est développé

ce district coopératif, de comprendre ce qu’est aujourd’hui Mondragon Corporacion

Cooperativa (MCC) et de soulever quelques questions analytiques posées par cette

expérience afin de dégager les enseignements actuels.

Le complexe coopératif de Mondragon regroupe plus de cent seize coopératives

dont les deux tiers des 32 000 associés travaillent dans le pays basque espagnol. Il s’agit

d’un type unique au monde d’expérimentation de coopératives intégrées qui fêtera ses

cinquante ans cette année dont les résultats sont surprenants. Pour illustration, le taux de

chômage de la région est de l’ordre de 3% contre 7 % au pays Basque et 12 % en

Espagne.

Très observé dans les pays anglo-saxons, ce complexe est relativement ignoré en

France : il a fait l’objet de très peu de publications scientifiques

et, à notre

connaissance de deux livres publiés, un en 1970 (Q. Garcia Munoz, 1970)

et l’autre, à

compte d’auteur, en 1980 (Servy, 1980).

Les thèses soutenues à son sujet succombent à deux écueils : le premier suggère

que ce qui explique « l’expérience » (expression favorite de J. Arizmendiarrietta) tient à

un combat politique et à l’identité basque, le second au militantisme du mouvement

coopératif, or il semble qu’il s’agisse de deux contresens. Pour beaucoup, il persiste

donc une « énigme de Mondragon ».

Cet article cherche à éclairer le contexte historique dans lequel s’est développé ce

district coopératif, de comprendre ce qu’est aujourd’hui Mondragon Corporacion

Cooperativa (MCC) et de soulever quelques questions analytiques posées par cette

expérience afin de lever un petit coin de voile de cette énigme.

P. Belleville, « Une coopération de « travailleurs-entrepreneur, Le groupe Mondragon des années

90 »RECMA n° 253-254, I. Vidal, « Une interprétation de l’économie sociale en Espagne »

RECMA n° 257. J Gray et alii, « De l’artisanat au complexe coopératif, Paris, Bureau d’études

coopératives et communautaires, 1967.

Merci à M.Parodi de m’avoir fait connaître la revue Archives internationales de sociologie de la

coopération et du développement

D. Thion, Directeur d’Eroski-France a relu cet article et a eu la gentillesse de me faire part des

observations qu’il a par ailleurs recueillies de J-M Larramendi, membre de la commission

permanente du congrès MCC. Qu’ils en soient tous les deux remerciés.

.Mondragon a été l’objet de visites en octobre 2003, en juin et juillet 2004 et en novembre 2004.

L’étude de ce complexe coopératif fait partie d’un programme plus vaste mené pour l’Institut pour

la Recherche de la Caisse des Dépôts et Consignations, couvrant le Pays basque, Montréal et la 3

ème Italie.

I.Le contexte historique

Pour expliquer ce contexte, on resituera cette expérience dans son climat politique puis

on décriera les deux grandes étapes de son histoire.

Mondragon est une ville de 25 000 habitants, située au pied de l’Udalaitz, à 30 km au Sud-Est

de Guernica et au Nord-Est de Vitoria, entre Bilbao (50 km) et Saint Sébastien. Au cœur du

pays basque espagnol, dans la région fermée de l’Alto Deba, Mondragon est proche de l’arête

centrale de la chaîne pyrénéenne qui partage le pays basque en deux parties inégales dont

l’une descend sur le Golfe du Gascogne où les plages restent sauvages et loin du tourisme.

Découragé par l’ikurrina qui flotte aux fenêtres des appartements de Mundaka ou de Lekeitio,

le prix élevé du foncier n’est pas tracté par le tourisme, ce qui n’incite pas à la transformation

des zones non constructibles qui favorisent l’élevage dans des régions d’abondance d’herbe.

En octobre 1955, pour contourner les autorisations de création et d’implantation d’entreprises

contrôlées par l’Etat, cinq jeunes fondateurs eurent l’idée de reprendre une entreprise en

difficulté de produits électriques et mécaniques à usage domestique qui se trouvaient à

Vitoria. C’est ainsi que naît la première entreprise coopérative ULGOR, du nom de la

composition des initiales des fondateurs (Usatorre, Larranaga, Goronogoitia, Ormaechea,

Ortubay), toujours en activité aujourd’hui sous le nom de FAGOR Electrodomesticos qui

fabriquait à l’époque du petit matériel de chauffage.

Ce n’est qu’un an après la reprise, en avril 1956, que les fondateurs transférèrent l’entreprise à

30 Km, dans le petit village de Mondragon. Il est fort probable que la présence d’un jeune

prêtre activiste, Don José Maria Arizmendiarrietta, soit à l’origine de ce déplacement

géographique. Le prêtre est en effet arrivé à Mondragon en 1941, juste après son ordination,

et il n’en bougera pas jusqu’à sa mort en 1976. Directeur d’une revue pendant six mois en

1934 qui avait pour but de défendre la langue basque en vue de l’enseignement du Christ, il

travaille peu de temps après comme rédacteur au journal EGUNA, édité par le Parti

Nationaliste Basque. Il est arrêté à Bilbao en 1937 par les franquistes et échappe à la mort

grâce au soutien d’un évêque

par le biais duquel il obtient en 1939 une licence de théologie.

Alors qu’il s’apprête à poursuivre des études de sociologie en Belgique, il est affecté à la

paroisse de Mondragon. Républicain battu, le prêtre a su qu’il ne pourrait pas s’opposer

frontalement au régime franquiste et il sera accusé toute sa vie de « trahison » : les franquistes

ne lui font pas confiance, le surnommant le « curé rouge » et les révolutionnaires lui

supposent une collaboration tacite avec le pouvoir. En réalité, il semble qu’il ait retiré de son

arrestation une grande prudence de comportement

Mondragon est donc issu du mouvement social catholique

, en réaction à la pression

franquiste. C’est la conviction profonde de celui qui, après être passé par l’école

professionnelle de Mondragon, devait successivement occuper toutes les fonctions clés de

MCC (membre de la première coopérative, gérant du groupe Ulgor, Président du groupe

ULARCO, Directeur général de la Caja Laboral et Président du complexe) : J-M Ormaetxea.

Un remerciement particulier est adressé à I.Mattéi pour les traductions castillanes des entretiens et

l’organisation des différents voyages, à B.Alcalde-Castro et R. Baquero-Quevedo pour les

traductions de certains passages des livres de J-M Ormaetxea.

En 1936, le clergé basque a fait le choix de la république contre la majorité des ecclésiastiques

espagnols qui avait rallié le camp des nationalistes. Seize prêtres basques seront assasinés la même

année.

Entretien avec J. Azkarraga, Lanki, Instituto de Estudios Cooperativos, Mondragon, le 1 juin

2004

Pour ceux qui en douteraient, l’article 5 des statuts d’Ulgor donne le ton : « Les associés de la

coopérative proclament la nécessité que les uns et les autres acceptent les limites et les sacrifices

qu’exige le travail en équipe en considérant son acceptation comme testament de solidarité

chrétienne en vue d’un bien commun ».

Il est un des seuls compagnons à être toujours vivant

. Pour lui, le mobile de l’expérience tient

à l’équité d’origine chrétienne qui sous-tend le processus : lutte contre la pauvreté au début de

l’expérience puis lutte contre la division sociale et la répartition des revenus

. Comme le

pouvoir franquiste était dictatorial et totalitaire, il n’y avait pas d’action politique ni d’action

syndicale de la part des ouvriers de sorte que le prête Don José Maria ne faisait que défendre

« une cause avec espoir », un recours à la communauté.

C’est ce contexte politique essentiel qui permet d’expliquer le découpage de l’histoire du

complexe de Mondragon en deux grandes périodes économiques à partir de laquelle on peut

comprendre la période actuelle.

1956-1970 L’engagement chrétien réformiste dans la construction d’un district

Il n’est pas inutile de rappeler que c’est en 1943 qu’est créée une école professionnelle

à Mondragon car la permanence de la formation est un trait significatif de l’expérience

historique des coopératives : « Pour démocratiser le pouvoir, il faut socialiser le savoir » disait

le curé rouge, ajoutant que « le futur était dans la vertu d’une action éducative d’envergure et

d’un processus associatif qui intègre tous les hommes comme des frères » (Mondragon Al Dia

Cara Al Futuro). C’est de cette école que sont sortis les cinq premiers coopérateurs qui

créèrent, en 1956, Ulgor spécialisé à l’époque dans le petit matériel de chauffage dont les

statuts ne seront véritablement votés qu’en 1959.

Durant cette période, Arrasate, machinerie, s’installe à Mondragon en 1957 et Ulgor crée une

division électronique.

En 1958, les salariés associés sont exclus du système général de la Sécurité Sociale, par ordre

du Ministère du travail. Comme les associés ne sont ni des salariés ni des patrons, ils n’ont

pas droit à la sécurité sociale traditionnelle. Est ainsi créé Lagun Aro, un organisme de

prestations sociales spécifiques qui remplit les deux rôles de la sécurité sociale française.

En 1959,

la Caja Laboral Popular voit le jour sous l’impulsion de Don José Maria, car le

développement coopératif nécessite des financements. Il s’agit d’une caisse dont l’épargne

provient des « mamies », selon l’expression d’Arizmendiareta. Il est fort probable que la

confiance que suscite le curé auprès des personnes âgées a joué un rôle significatif dans la

collecte de l’épargne. La caisse a pour mission de financer les petites coopératives de

Mondragon, Ulgor, Arrasate, San José, etc- qui n’intéressent pas les institutions bancaires

traditionnelles. En 1961, les pionniers du mouvement coopératif vont prendre la direction de

la banque pour lui insuffler un dynamisme nouveau. Sa particularité est d’associer les

représentants des coopératives (Ulgor, Arrasate, San José -coopérative de consommation qui

deviendra Eroski-) et les salariés-associés (los socios). En même temps, toutes les réserves

financières de Lagun-Aro sont intégralement déposées à la Caja Laboral.

Le fonctionnement des coopératives peut être décrit de la manière suivante :

Soit un travailleur-associé qui perçoit « une avance sur travail »

de 300

1970

. Le financement au départ est le suivant :

apport du travailleur-associé (los socios), environ 10 mois d’avance, soit 3 000

(crédit de la Caja Laboral ou déduction mensuelle). Cet apport est définitivement acquis par la

coopérative et donc perdu pour les socios, et ne leur rapporte pas d’intérêt à hauteur de 25 %

de l’apport (75 % donne lieu à intérêts percevables au départ du socios).

Usatorre est mort en 1970, Larranaga en décembre 2004 alors que Ortubay a quitté la

coopérative 6 mois après sa création.

J-M Ormaetxea nous a reçus le 22 octobre 2004 à Palacio Otalora, à Mondragon.

Qu’il en soit sincèrement remercié.

L’expression d’ « avance sur travail « est importante car elle implique

que la vraie rémunération

du travail se fera postérieurement et qu’il sera toujours possible d’avoir « plus » mais également d’ avoir

« moins ».

chiffre de 1970, transformé de pesetas en euro.

Aide de l’Etat (pour création d’emploi) : 6 000

Apport en prêt de la Caja Laboral : 21 000

Au total, le poste coûte sur l’année 30 000 euros (et l’apport de l’associé est de 10 % contre le

double en 1956).

Sur les bénéfices réalisés par la société en fin d’année, l’associé touche un intérêt (hors les 25

% de l’apport initial) qui constitue un dépôt dans la coopérative qui lui sera « ristourné » en

cas de départ (personnel ou à la retraite). C’est donc une forme d’épargne salariale.

La mise en réserve des excédents est donc un puissant vecteur d’auto-financement.

Reste une difficulté : l’apport qui doit être fait au départ. Les premiers fondateurs n’avaient

pas les sommes disponibles. Il a donc fallu chercher des associés qui cautionnaient les

initiatives : le directeur de la troupe musicale de Mondragon, le pharmacien, notable du

village, les différents agriculteurs. En moins de six mois, selon Ormaetxea, il y avait 130

associés potentiels. 90 % de ces associés ont rejoint par la suite de manière directe ou directe

les coopératives de sorte qu’on pouvait dire : « Tous ceux qui travaillent sont associés et seuls

sont associés ceux qui travaillent », la devise de Mondragon.

La banque, créée en 1959, a collecté auprès d’épargnants des sommes considérables, environ

15 millions de francs en 1980, soit environ 300 000 comptes d’épargne, rémunérés à un taux

très bas, d’environ 1 à 3 % au début des années soixante selon qu’il s’agit de comptes

courants ou de livrets bloqués alors que les taux de crédit accordés aux coopératives varient

de 9 à 13 %. Ce type d’établissement bancaire intégré a été la clé de réussite du système de

Mondragon car il s’agit, au moins durant la première période, de la fonction financement-

investissement-budget de chaque coopérative qui est gérée par la CLP.

Durant la décennie, Ulgor et Arrasate font avoir une très forte croissance, profitant des

mesures protectionnistes de la dictature espagnole pour conquérir le marché espagnol.

Copreci, Ederlan et Lana naissent sur le chemin traçé par les coopératives pilotes. Mais déjà,

il est dit que si l’on souhaite que le mouvement coopératif ne soit pas que passager, il faut

qu’il s’enracine dans l’éducation et dans les relations économiques et sociales. En 1960,

l’école professionnelle dépasse les 300 élèves (contre 21 en 1944).

En 1964, est créé El Grupo Ularco.

Avant cette date, la coopérative-mère Ulgor était découpée en départements : fonderie,

pièces mécaniques, electro-ménagers, grosses machines, etc. Chaque département va prendre

la forme coopérative, avec sa propre indépendance juridique. S’ajoutent deux autres

coopératives, Aurki, coopérative d’automatismes et Servicio de Ingenieria, coopérative de

ventes de technologie. Le groupe Ularco est après la création de la première coopérative en

1955 et la création de la Caja Laboral en 1958, la troisième innovation d’importance de cette

première période. Ularco réunit 8 coopératives de 6569 salariés dont 3556 pour Ulgor.

En 1970, El Groupo Ularco est une association qui fédère 40 coopératives dont le chiffre

d’affaire est évalué à 7059 millions de pesetas, dont les exportations représentent moins de 10

% et où les dépôts de Caja Laboral représentent 50 % du chiffre d’affaire total. La coopérative

le plus importante de Ularco est UGOR (appareils ménagers) mais on note à cette époque une

très forte croissance de Fagolectro (composants électroniques)

L’évolution de l’emploi est fulgurante : en 1960, le groupe occupait 479 emplois; en 1965, il

comptait 4211 salariés et en 1970, 8743 emplois.

L’enseignement et la recherche sont la pierre angulaire du dispositif de Mondragon.

Premièrement, les collaborations à travers des aides dans les IKASTOLAS, écoles

d’apprentissage de la langue basque, touchent environ 30 000 élèves par an. Deuxièmement,

la coopérative ALECOOP a été créée en 1966 pour financer les études de l’école

professionnelle de Mondragon à partir de travaux d’étudiants sur les charpentes métalliques,

les installations électriques et le cartonnage. De 35 élèves en 1966, on est passé à 500 élèves-

associés dans des ateliers de 6 000 m2.

A partir de 1966, le complexe de Mondragon s’ouvre aux marchés internationaux parce que la

taille atteint par les coopératives rend nécessairement étroit le marché espagnol. En 1968, il

dépassait les 24 000 d’euros de CA et occupait 6000 salariés puis 9000 salariés deux ans plus

tard, en 1970.

1971-1990. La réponse à la crise économique et politique : le développement par

l’exportation

La crise économique mondiale et particulièrement industrielle provoque un désemploi

important, de l’ordre de 20 % des effectifs au pays basque, voire plus dans la province de

Bilbao. Le point le plus haut de la crise est l’année 1983 mais déjà en 1974, certaines

coopératives sont en grande difficulté. Le rôle de la Caja Laboral va être ici essentiel. Son

fondateur, Don José Maria Arizmendiarrieta

, meurt en 1976

Le complexe va chercher à être compétitif et met en place toute une série d’indicateurs et

d’instruments de gestion d’entreprises compétitives. Par exemple, la capitalisation des

résultats, une péréquation des résultats avec un fond de solidarité inter-coopératives, la

flexibilité des calendriers de travail au semestre, la polyvalence des fonctions et des emplois

afin d’équilibrer les postes entre les coopératives en excès et celles en demande d’emplois.

Surtout, les coopératives se lancent dans l’ouverture vers les marchés extérieurs au pays

basque (en 1990, le poids des exportations représente 15 % du chiffre d’affaires) par

l’implantation de firmes à Madrid et à Barcelone puis au Mexique et en Thaïlande. Par

ailleurs, s’ouvre en 1981, à Vitoria le premier hypermarché.

C’est en 1982, que le collectif des salariés-associés décide de limiter leur progression

quantitative pour réduire l’influence du coût du personnel sur les ventes. Si le groupe ne

licencie pas (interdit par les statuts), c’est au prix d’une diminution du salaire réel, c’est-à-dire

une augmentation de la quantité de travail sans accroissement de salaire, une saisonnalisation

du travail, des préretraites et un accroissement de la productivité.

La question du sous-emploi se règle en deux étapes. Tout d’abord, les emplois en surnombre

dans le domaine industriel sont compensés par les coopératives de distribution. Après cette

première compensation, il restait une centaine de salariés sans activité mais rémunéré. Après

quelque mise en pré-retraite, il est décidé de rémunérer les sans emplois tous en formation à

hauteur de 20 % sur les salaires des autres « socios ». Le mécanisme a pour but de tout faire

pour ne pas exclure les travailleurs les moins performants. En faisant peser sur les salaires des

travailleurs le poids des sans-travail, on lutte pour leur réintégration car il devient

économiquement plus intéressant de les intégrer que de les avoir à charge. Par ailleurs, pour

aller dans le même sens, les titulaires de pension ont une représentation à l’Assemblée

Générale.

Plusieurs coopératives décident de passer des accords formels avec le centre de recherche

technologique. IKERLAN a été créé en 1971 pour éviter d’acheter des licences à l’étranger.

Un musée privé à Palacio Otalora lui est dédié d’une simplicité à la hauteur de l’homme où le

solex, qui lui avait été offert pour remplacer sa fameuse bicyclette, est exposés !

Le prêtre n’avait pas de véritable maître selon Ormaetxea (entretien 22 octobre 2004) : le

mouvement personnaliste français en la personne de Mounier figurait dans sa bibliothèque au

même titre que Mao (peut-être parce qu’ils défendaient tous les deux l’idée qu’il fallait compter

sur ses propres forces !). Le prêtre n’était pas un intellectuel mais un pragmatique, guidé par son

désintéressement, son renoncement à la promotion individuelle. « Jamais il n’a reçu le moindre

salaire » continue Ormaetxea, retenant la leçon pour lui-même, qui après les différentes fonctions à

la tête du groupe de 67 000 personnes, à 78 ans, nous a dit « je vis dans un appartement de

Mondragon de moins de 100 m2 » ! Cette question, relative au mouvement personnaliste, est

semble-t-il moins anodine que ce qu’en témoigne Ormaetxea ; elle est développée dans Prades

(2005)

De 6 chercheurs dans l’équipe initiale, le groupe passera à 36 chercheurs à plein temps en

1980 et 77 en 1990.

En 1978, les coopératives Irizar et Alcoops obtiennent un contrat avec le Vénézuela. Alcoop

est une coopérative composée d’étudiants qui financent ainsi leurs études. Dans les années 80,

on assiste à de nombreux rapprochements entre les coopératives.

En 1985, le Conseil des Groupes des coopératives se réunit et constitue le premier embryon

de ce que deviendra MCC.

A partir de 1991, MCC ou le pragmatisme organisationnel

Après une présentation factuelle, on cherchera à répondre aux questions que

pose cette stratégie expansionniste puis à évoquer la question sociale.

Le processus engagé dans la période précédente se confirme nettement avec une

accélération des exportations par rapport au volume du chiffre d’affaires. En 2002, le

poids de l’exportation rapporté au chiffre d’affaire est de 27 %.

(

extrait de J-M Ormaetxea, Medio siglo de la experiencia cooperativa de Mondragon , novembre 2003)

Au niveau local, il n’y a plus de priorité basque dans la recherche des fournisseurs mais

seulement les règles du marché – le prix, la qualité, le service-, ce qui pousse au

professionnalisme des coopératives.

Du point de vue de la structure interne, la recherche appliquée et l’innovation sont au centre

du dispositif du groupe qui est divisé en trois secteurs :

un secteur industriel divisé en 7 branches rassemblant 70 coopératives qui occupent

18000 postes de travail,

un secteur de distribution qui mobilise 13 000 socios.

un secteur financier (banque, leasing, assurance) qui emploie 1500 personnes.

Le secteur industriel est divisé en sept coopératives : composants automobile, composants

autres, construction, équipement industriel, foyer, biens d’équipement et machine-outil.

Dans chaque coopérative, les travailleurs-associés, rassemblés en assemblée générale, élisent

un conseil d’administration, appelé le conseil recteur. Le conseil recteur élit son directeur sur

proposition du Président, élu pour 4 ans. Le Conseil Social est représenté uniquement par des

travailleurs-associés.

Au niveau de MCC, les 7 directeurs de coopératives industrielles, le directeur du secteur

financier et le directeur de la distribution siègent au Conseil Général. Ce conseil a une

fonction de gestion et de proposition.

La Commission permanente est composée de 16 personnes élues (toutes différentes du

Conseil Général) représentant les 9 divisions en pourcentage du nombre de socios, avec une

limite de 25 % du total des membres pour une entité. Cette commission permanente décide en

soumettant ses choix au Congrès, organe suprême qui regroupe 650 délégués,

proportionnellement au nombre de socios, avec la même limite des 25 % de la Commission

permanente.

extrait de J-M Ormaetxea, Medio siglo de la experiencia cooperativa de Mondragon , novembre 2003)

Le Conseil Général est le conseil exécutif « del grupo » MCC. MCC est souvent qualifié de

« groupe Mondragon » mais cette traduction littérale est impropre car il ne s’agit pas d’un

« groupe financier » au sens français du terme, un holding dont la maison-mère serait reliée

aux autres coopératives par des relations financières au capital. Ici, le pouvoir reste dans

chaque coopérative, c’est-à-dire qu’il s’agit davantage d’un conglomérat diversifié qui tend

vers une agglomération d’activités intégrées en filière. C’est la raison pour laquelle nous

préférons employer le terme de « complexe de Mondragon ». Si cette structure voit le jour en

1991 lors du troisième congrès, l’idée est apparue en 1984, après la violente crise industrielle

de 1981-1983.

Concernant les centres de formation, le caractère coopératif est double : d’abord, il s’affirme

dans les décisions où siègent trois collèges : le personnel enseignant et administratif, les

représentants des parents et enfants et le troisième collège est composé des collaborateurs

extérieurs ; ensuite, sur le financement, 10 % est pris sur les excédents des coopératives et le

reste est financé par un jeu de bourse.

Concernant les règles de répartition, après 10 % versés en impôt et la dotation à la réserve qui

est le double d’une société privée (contre 32,5 % d’impôt pour une entreprises privée

espagnole), les coopératives versent 10% à l’éducation et 20 % au titre des réserves pour les

coopératives en difficultés (fond inter-coopératif). Le reste est versé aux associés après avoir

déduits les avances. Mais ce reversement n’est pas disponible avant le départ de la

coopérative.

Chaque entité élargit sa sphère d’influence. Par exemple, sur 1 000 000 clients de Caja

Laboral, il n’y a plus que 30 000 socios des coopératives ; en terme d’investissement, les

coopératives ne représentent plus que 5 % des investissements totaux, 40 % représentent les

prêts aux particuliers et 35 % constituent des réserves.

Dans une intervention écrite de décembre 2002, S. Turnbull précise les changements

intervenus dans le groupe MCC ces dix dernières années dont on peut extraire ces trois

problèmes :

la croissance du groupe repose davantage sur le rachat que sur les créations

d’entreprises.

La moitié des 60 000 personnes qui travaillent pour le MCC sont des employés et non

des associés.

La taille des coopératives n’est plus limitée à 500 salariés (il n’y a que Fagor qui est

dans ce cas).

On peut expliquer cette évolution par quatre raisons :

La croissance du groupe nécessite un financement externe ; comme le groupe n’est pas

côté en bourse, le rachat d’entreprises permet d’injecter des ressources financières dans MCC.

Tout est cependant fait pour que les filiales qui ne sont pas des coopératives soient liées par

un contrat de type associatif

Le statut des associés-salariés pose deux types de problème. Le premier type est

d’ordre spatial : lorsque le niveau des salaires des pays d’accueil est beaucoup plus faible que

celui du pays basque, le fait que « tout nouvel arrivant doit acheter des parts sociales pour un

montant équivalent à un an de salaire de la personne la moins bien payées », identique

quelque-soit le niveau de salaire, est un véritable problème. Le deuxième problème est

temporel : en 1956, l’apport de l’associé (50 000 pesetas) représentait 20 % de

l’investissement nécessaire pour créer un poste de travail. En 2001, les 1,8 millions

représentent 7 % du poste équivalent. La montée en charge de l’électronique dans les produits

ménagers et plus largement la progression de la valeur ajoutée fait que le poste de travail est

beaucoup plus prohibitif. Les deux raisons conjuguées compliquent l’extension de

l’expérience.

L’expérience de Mondragon s’est fortement modifiée : en 1956, on travaillait 58

heures par semaine ; en 2001, on travaillait 38 heures et on cherche à réduire aujourd’hui la

durée annuelle à 1600 heures. Cette évolution générale progressive de la baisse de la durée du

travail en fonction des gains de productivité ne peut se faire que si la culture constante du

coopératisme est maintenue, car il y a une forme de contradiction entre la tendance générale à

la baisse du temps de travail et la valeur du travail dans la culture basque. Or, cette culture est

quasiment inexistante dans beaucoup d’endroits où s’installe MCC. Au-delà de la culture, le

droit coopératif est dans beaucoup de région du monde, quasiment inexistant.

La dernière raison est la capacité de MCC à tenir deux éléments contradictoires de leur

politique salariale, soit un écart de salaire faible à l’intérieur du groupe et un alignement des

salaires des cadres avec l’extérieur (voir plus bas). Une solution a été de recruter des cadres

avec un statut de salarié.

Lors de notre dernière visite, un groupe de juriste cherchait à bâtir ce type de contrat.

Il n’en reste pas moins que le danger que le Conseil Général qui a pris la place de la Caja

Laboral devienne davantage managériale et tende à développer des formes de technostructure

n’est pas absent, tout comme le rachat des entreprises n’est pas une affaire totalement réglée

dans l’évolution du complexe coopératif.

La question sociale

Le droit de grève est interdit lorsqu’il s’agit d’activité professionnelle mais autorisé pour

raison politique.

Concernant l’activité professionnelle, un conflit opposa en 1975 les associé-travailleurs du

groupe Ulgor et la direction dont l’objet portait sur les coefficients donnés au travail. La grève

éclata malgré l’interdiction du droit de grève décidée par un statut de février 1971. Il entraîna

la démission de 17 coopérateurs et des mesures disciplinaires de 397 autres coopérateurs

exigées par la direction. L’Assemblée Générale approuva la mesure de la direction par 60 %

des suffrages. S’il n’existe pas de procédure de licenciement car les emplois sont à vie (même

si l’expression n’est pas employée), il existe une procédure d’exclusion qui n’a jamais

fonctionné.

Deux raisons sont évoquées pour expliquer cette grève :

un manque de communication expliqué par la taille exceptionnellement grande de la

coopérative. Il fut décidé de limiter dans un premier temps, la taille des coopératives à 500

salariés.

La lutte contre le taylorisme et le manque d’initiative dans le travail. Un groupe de

travail fut missionné dans les pays nordiques pour étudier d’autres formes d’organisation qui

se traduisit par des formes de polyvalence des postes.

Le droit de grève pour raison politique est en revanche souvent exercé. Décidées par les

Consejos sociales, elles peuvent être nombreuses : à titre d’illustration, elles ont représenté un

jour par mois dans l’année 1979.

Dans une coopérative, le syndicat n’a pas sa raison d’être. Les syndicats sont autorisés pour

les salariés ordinaires. En revanche, les préoccupations syndicales sont au premier rang. Par

exemple, l’échelle des revenus est en permanence discutée et les premières propositions de

salaires émanant des socios ne sont jamais exagérées, nous a t-on dit. L’écart des revenus est

une question complexe : de 1à 3 durant la première période, il est passé de 1 à 5 durant la

deuxième et de 1 à 9 durant la troisième, actuellement de 1 à 12

. Plus l’écart est étendu, plus

les risques de dissension interne sont forts mais plus l’écart est faible et plus les cadres sont

tentés de s’y soustraire en quittant le groupe. Un deuxième exemple est celui de la mise en

pratique de la flexibilité à la baisse des salaires en temps de crise. Pour sortir de la crise

industrielle des années 80, le groupe MCC a autorisé une flexibilité imposée par le marché et

acceptée par les « socios-trabajadores » à la baisse des salaires pour une préservation du

niveau de l’emploi.

Aujourd’hui, on estime que les cadres sont à un niveau de salaire de 30 % moins élevé que la

moyenne des entreprises du secteur alors que le salaire le plus bas est 15 % plus élevé.

III. Quelques enseignements

Quels sont les enseignements que l’on peut retirer de cette expérience ?

Ce qui fait identité dans les expériences d’entreprises sociales nécessairement

territorialisées relève le plus souvent de deux ordres d’idées, soit le refus de l’exclusion

sociale, soit celui de la revendication d’un destin commun

. Dans le cas de Mondragon, les

A titre de comparaison, le salaire de J. Peyrelevade, Président sortant du Crédit Lyonnais était

avant son départ à la retraite en 2002 de 1 à 50 !

Merci à J. Defourny de m’avoir renvoyé à son dernier livre sur l’expression de ces deux raisons

fondamentales.

deux conditions sont historiquement réunies : la première parce que les fondateurs refusent la

sanction de Franco à leur égard en 1955 et même s’ils profitent ensuite du protectionnisme

institué par celui-ci, les basques lutteront par la suite pour la défense de leur langue. La

deuxième condition est étroitement liée à la première : il y a un dedans et un dehors du pays

basque comme des Asturies, ce qui n’est pas sans incidence sur la réalité politique de ces deux

régions. Ces deux aspects peuvent en partie expliquer le succès politique de Mondragon à ses

débuts. C’est, nous semble-t-il, une des clés de réussite de la coopération qui ressemble à une

pièce de monnaie : une face doit être réactive, une « résistance à… », une autre face est

positive, « production de… ». Dans la structure MCC, le Conseil Social est plutôt revendicatif

(sécurité et hygiène dans le travail, organe consultatif de sécurité sociale) alors que le Conseil

d’administration est plutôt stratégique.

Par ailleurs, ce qui fait identité à l’origine de

l’expérience, c’est le charisme d’Arizmendiaretta dont la figure physique va s’effacer au

profit d’une entité abstraite. C’est cette figure abstraite qui fait dire à un directeur d’EROSKI :

« Quand vous avez vu un directeur de coopérative de MCC, vous les avez tous vus». Cette

idée du « formatage » appelle deux types de remarque : la première repose sur le type

d’identité véhiculé et la seconde sur le mode de diffusion de cette identité. Concernant le

premier point, deux idées dominent : d’une part, on croit fortement au « travail », sorte de

valeur cardinale dans le monde de Mondragon : « Unis dans le travail et par le travail » nous

dit le curé rouge; ou encore, Ormaetxea évoque « la volonté, la persistance, la capacité

professionnelle quand on a entre 28 et 35 ans ». La deuxième idée est que l’industrie y occupe

une place centrale et les recherches sont intimement liées à des questions que se posent les

dirigeants industriels. Même si l’évolution des emplois se porte vers la distribution (Eroski), il

n’en demeure pas moins que les emplois dans le secteur industriel continuent à progresser.

Concernant le mode de diffusion de ce formatage, on peut avancer plusieurs idées :

premièrement, le vivier de plus de 4 000 étudiants forme les principaux directeurs de

coopératives, lesquels sont déjà insérés dans cette culture par leurs parents ou des liens

familiaux (nous nuançons ce propos dans Prades, 2005)

. La dynamique culturelle qui est à la

base du coopérativisme, repose sur une assise territoriale, c’est-à-dire sur une culture

appropriée par des populations spécifiques. Pour des raisons à chaque fois particulières, les

coopératives s’implantent sur un territoire mais elles ne peuvent pas facilement être

déménagées, de sorte que quelque-soient les objectifs des dirigeants, elles restent implantées

sur leur territoire d’origine. Lorsqu’on regarde la carte géographique des coopératives au Pays

basque espagnol, on constate que la densité des emplois est davantage équilibrée sur le

territoire que sur les sites traditionnels où on constate un pôle industriel et un désert

l’entourant (le cas de l’agglomération toulousaine est une caricature). Il existe par ailleurs une

perméabilité des structures économiques et politiques. Sur 24 000 habitants de Mondragon, 15

000 sont salariés dont 8 000 de MCC. Nécessairement, il y a imbrication des pouvoirs

politiques et économiques : sur 9 maires de la province de l’Alto Deba incluant Mondragon, 7

sont issus des coopératives

. Cela ne signifie pas une coloration politicienne du complexe

mais une culture qui tourne autour de la ikurrina (le drapeau basque) et d’une université

coopérative gratuite par le jeu des bourses dans laquelle entrent 50 % des jeunes de la

valle

del Alto Deba

La question syndicale est le deuxième point important. Campons le décor : en

France et plus généralement en Europe, l’effondrement du mur de Berlin a été le symbole

d’une rupture du lien qui existait entre le combat politique et les revendications salariales

(Prades, 2001) ; les effets visibles de cette rupture se sont traduits par un recentrage des

selon les propos de A. Celaya, Secrétaire Général de Mondragon, 22 novembre 2002

Entretien le 2 juin 2004 avec M. Lezamiz, responsable de la communication MCC (notons que

ce résultat n’est pas généralisable au reste du pays basque).

syndicats vers un mode purement corporatiste, isolé du combat politique, sauf lorsque

l’arrogance patronale devient excessive (c’est le cas que nous étudions dans Prades, 2005).

Dans ce cas, on comprend la radicalité des actions menées car il n’y a pas de relais entre

instance syndicale et instance politique, comme celui qui liait hier la CGT et le Parti

Communiste Français.

Mais ce qui n’a pas été dit dans ce passage d’une logique revendicative à une logique

suicidaire, c’est que selon, Jésus Gonzales, gérant d’une coopérative d’élevage de

MCC

, des négociations avaient eu lieu entre Moulinex et MCC et que les syndicats

français ont opposé un refus catégorique à cette option coopérative, puisque leur

absorption au sein de Mondragon aurait signifié leur propre fin. En effet, dans les

coopératives de Mondragon, il n’y a pas de syndicats puisque la défense des

travailleurs-associés se fait en interne, chacun étant à la fois associés et travailleurs.

Si le droit de grève pour raison syndicale n’est pas accepté, le droit de grève pour raison

politique peut-être exercé. Par exemple, pour la seule année 1979 (l’année est singulière

puisque l’Espagne commence un apprentissage de la démocratie parlementaire), ces

grèves, décidées par les Consejos sociales, ont représenté un jour par mois.

En conclusion, de la césure entre syndicats d’une part et politique d’autre part comme

phénomène global, on constate que localement, en France et au pays basque espagnol,

des réponses opposées ont été apportées.

La troisième question qu’il faut aborder est celle qui a trait aux différentes formes de

coopération. Sans entrer dans le détail des différentes modalités que revêt la

coopération

, elle peut-être un moyen ou une fin en soi. Plus précisément, on peut créer

une structure collective pour abaisser les coûts individuels de production ou de

distribution. C’est souvent ce qui passe dans la distribution des coopératives viticoles en

France qui servent à abaisser les coûts des exploitations individuelles. C’est également

ce qui se passe dans les coopératives d’activité où la structure collective permet de

faciliter le départ vers un itinéraire individuel. Ce n’est pas la même chose que de créer

des organisations où la valeur ajoutée est apportée à la structure collective et non à la

structure individuelle. On dépasse ainsi son intérêt individuel, non pour se soustraire

mais pour ajouter à sa propre réalité individuelle. L’individu se trouve ainsi valorisé par

le collectif. C’est la grande différence entre Mondragon et la majorité des coopératives

françaises.

ONCLUSION

Y a –t-il une énigme de Mondragon, quelque-chose qui, au-delà de ce qui a déjà été dit

ici, apporterait un éclairage supplémentaire ?

Une dimension de cette expérience est peu mise en avant, c’est celle du territoire. La

construction du territoire des coopératives de Mondragon ne s’est pas faite dans un bureau

d’étude mais sur une tension entre trois espaces. Le premier espace est celui de la côte du

golfe de Gascogne protégée par les mouvements de l’Euskadi qui empêchent le tourisme de

tirer à la hausse les prix du foncier et les communes de transformer les zones. Il n’y a pas de

lien direct entre les coopératives de Mondragon qui comprenaient une coopérative de pêche à

Ondarroa en 1970 et les autonomistes mais il y a une réceptivité du milieu coopératif au

combat politique basque, comme on l’a signalé à propos des arrêts de travail pour raison

politique.

gérant de la coopérative « Behi-alde » de Aramayona.

Voir Prades (2005)

Le deuxième espace est celui d’une région herbeuse où peut se maintenir une industrie agro-

alimentaire qui tire ses ressources de petites exploitations d’élevage. Comme le disait F.

Partant à propos de la relation de l’homme à la terre, il y a une relation consubstantielle de

l’homme à l’animal, une région sans animaux d’élevage n’étant pas tout à fait humaine

. On

voit là la cohérence et le pragmatisme de cette interdépendance agricole et industrielle.

Le troisième espace est celui d’infrastructures d’importance qui permet de dépasser les

données géographiques d’un paysage bosselé dont les plus hauts sommets ne dépassent pas

2000 m : structures métalliques importantes, viaducs, tunnels aplanissent l’espace tout en

fournissant des commandes aux industries de Mondragon (c’est du reste les coopératives de

Mondragon qui ont constitué la structure métallique du musée Guggenheim à Bilbao ou les

viaducs du Bas Llobregat).

La prise en compte de ces trois espaces et les moyens de les faire agir ensemble traduisent la

confiance des acteurs (« on ne laisse pas les plus vulnérables dans le fossé » disait

Ormaetxea). Cette dernière est à l’origine de l’exploitation de toutes les formes d’externalité :

que ce soit les connaissances tacites facilitées par la langue ou l’externalisation d’activités

formelles, le complexe de Mondragon maille, à partir d’une démocratie économique, les

différentes chaînes de valeur : les activités de conception grâce à son pôle universitaire, son

centre de recherche et ses écoles professionnelles ; les activités de front avec les clients grâce

à Eroski ; les grands systèmes techniques et de production grâce aux activités industrielles des

7 coopératives industrielles. Ces chaînes de valeur seraient incomplètes si on n’omettait le

secteur bancaire et d’assurance sociale (La Caja Laboral et Lagun Aro) et la non-cotation en

bourse de toutes les activités d’un complexe mondragonais.

Face à de nouveaux problèmes qui émergent de la société globale( nous étudions une phase

prospective pour les trois prochaines années de MCC dans Prades, 1995), le pragmatisme

d’un groupe d’acteurs

, qui recherche et crée des ressources nouvelles avec une certaine

éthique (cf note 10) limite considérablement le fossé qui sépare l’activité professionnelle du

cercle de la socialité primaire. A son tour, ce rapprochement est à l’origine d’une mobilisation

plus forte de recherche de solutions qui préservent la propriété collective.

Dans le sud-est méditerranéen de la France, cette relation consubstantielle a disparu en raison de

l’explosion du prix du foncier qui a chassé les éleveurs potentiels .

, L’élément le plus caractéristique de l’expérience de Mondragon est son pragmatisme.

IBLIOGRAPHIE

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